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Las organizaciones que tienen más chances de perdurar (sean públicas o privadas, con o sin fines de lucro), son aquellas que tienen clara su misión (su razón de ser y de existir) y que se proyectan a largo plazo.
Es lo que hace “Beyond Traffic 2045”, (http://www.dot.gov/BeyondTraffic), un programa del Departamento de Transporte, de Estados Unidos, autodefinido como “un marco de referencia para el futuro del transporte”, que busca identificar los puntos clave que sirvan al país, utilizando datos objetivos, investigaciones, la opinión de expertos y del público en general, considerando las tendencias de crecimiento demográfico, las innovaciones tecnológicas y los hábitos de los ciudadanos, para organizar mejor el transporte nacional.
En estos momentos cuando ingresamos a una campaña electoral para elegir a los administradores de los municipios, y siendo el tránsito uno de los elementos clave en tal gestión, es bueno comparar este enfoque de largo plazo con el que nos suelen ofrecer nuestros administradores de la cosa pública, con la vista puesta en el corto plazo, y para ello nada más adecuado que la frase del ensayista y clérigo estadounidense James Freeman Clarke, que dice: “La diferencia entre un político y un estadista es que el político piensa en las próximas elecciones, mientras el estadista piensa en las próximas generaciones”.
Pero con una buena visión a futuro no alcanza. Hay que establecer objetivos de corto y mediano plazo y tener indicadores de gestión objetivos para poder medir los avances. Es lo que hacen en Nueva Zelanda, donde cada jerarca —al inicio de su gestión— debe establecer objetivos y un presupuesto detallado para alcanzarlos, ya que esos dineros no le pertenecen sino que pertenecen a los contribuyentes. Durante su actuación deben rendir cuentas y, si cumplen con lo prometido, cobran premios; de lo contrario, son removidos.
Por estos lares la cosa es bien diferente. Estamos en las antípodas físicas y mentales de Nueva Zelanda. Hay una gran confusión sobre para qué existen los municipios: si para tapar pozos o para gestionar policlínicas, para levantar la basura o para dirigir una orquesta, para ordenar el transporte o para administrar hoteles. Los que quieren hacer todo esto junto no nos dicen cuáles son las prioridades y, por lo tanto, asignan los recursos a troche y moche.
Los hechos nos dicen que las 19 Intendencias (unas más, otras menos) se consumen casi el 70% de sus ingresos en pagar sueldos y gastos de funcionamiento, mientras destinan menos de un 20% a obras. El ratio debería ser exactamente al revés: 70% en obras y no más de un 30% en sueldos y gastos de funcionamiento.
Tampoco está claro cuál es el benchmarking competitivo que tienen en mente los candidatos, es decir, cuáles son las ciudades a las cuales queremos parecernos. ¿Acaso será Curitiba, Wellington, New York o tendremos ejemplos exitosos locales?
Una encuesta de Equipos Mori del año pasado midió el grado de aprobación de las gestiones municipales en Uruguay y la administración mejor evaluada obtuvo un 75% de aprobación. Siendo así, otros candidatos deberían inspirarse en esta gestión para replicarla en sus departamentos. Pero la pregunta que surge es: ¿y cuál es ese “modelo de gestión”? Esta Intendencia administra hoteles, parques turísticos y una empresa de transporte de pasajeros con un boleto subsidiado a 6 pesos que nadie sabe cómo está gestionada. ¿Es esto parte de las buenas prácticas a replicar?
A su vez, este municipio (como tantos otros) no logra recaudar con impuestos de sus propios vecinos el dinero necesario para pagar todo lo que gasta: solo le alcanza para cubrir el 97% de los gastos de su abultada plantilla. El resto (inversiones, subsidios, gastos de funcionamiento, intereses de deuda, etc.) lo pagan los uruguayos que no viven en ese departamento.
Durante las campañas electorales se vuelven a escuchar propuestas para reducir las circunscripciones territoriales de 19 a cinco, dejar de administrar bibliotecas, policlínicas u orquestas sinfónicas, ya que existe toda una actividad paralela a nivel nacional. Otros vuelven a hablar del metro, del “tren de la Costa”, de ser eficientes y pocos hablan de reducir la plantilla de empleados públicos o de bajar impuestos. Al final, terminan haciendo lo que pueden.
Pero si estos temas fueran tratados con una visión al 2045, es probable que hubiera más consensos sobre el tipo de ciudades que queremos y el tipo de estructuras municipales mejor preparadas para gestionarlas. Mientras miremos el futuro con una visión de 30 días y no una de 30 años, el árbol no nos dejará ver el bosque.
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