Otro gran hito es la formalidad que le hemos dado al empleo portuario, generando puestos de trabajo y entregando seguridad para los trabajadores. Hemos ayudado a la evolución y desarrollo en calidad y formalidad del trabajo portuario.
También hemos invertido en un software de gestión portuaria de desarrollo propio que este año cumple su vigésimo aniversario, que permite ser aplicado en cualquier puerto o terminal y que reúne la operativa del contenedor, aspectos logísticos, e incluso funciona en caso de apagón o ciberataque. También usamos tecnologías y sistemas universales que nos ayudan a georreferenciar la operativa del contenedor, tanto en tierra como en el barco, e ir trabajando desde antes que el buque atraque, de manera de asegurarnos que esté el menor tiempo posible en muelle.
Además, hemos sido pioneros en sostenibilidad ambiental, con las grúas RTG eléctricas de gran porte, especialmente diseñadas por el fabricante para Montecon. Vienen de Irlanda y fueron las primeras instaladas de ese tamaño en un puerto en el mundo. De la mano de Montecon se desarrolló también una de las grúas móviles de mayor porte, que posteriormente y por primera vez se puso en marcha en Montevideo; esto fue algo muy simbólico para el puerto y nuestra compañía.
—Todo eso colaboró con el posicionamiento del Puerto de Montevideo en el plano internacional, ¿no?
—Montevideo es un puerto que tiene mucho para ofrecer a la industria naviera y a este negocio. Es una plaza confiable. La Ley de Puertos de 1992 ha sido una ley muy importante y la gran razón del desarrollo portuario de Uruguay. Permitió que lleguen nuevas inversiones y que las empresas privadas compitan, lo que redunda en beneficios para el mercado y particularmente para todos los uruguayos. Ha transformado al puerto en un lugar de referencia al que hoy llegan las principales navieras del mundo.
—¿Cómo se ha adaptado Montecon a los desafíos del sector logístico y portuario?
—Nos destaca la adaptabilidad. Hemos desarrollado una serie de productos que consideran las necesidades que existen en el comercio exterior uruguayo, con respecto a flexibilidades y propuestas de servicio a la hora de importar y exportar, ya sean pocos o grandes lotes de contenedores.
Los exportadores muchas veces nos marcan tandas de 20, 25 o más contenedores, y eso implica un desafío para el ingreso a puerto y cargar todo en un mismo barco. Uno tiene que ser flexible en los horarios de atención, en la recepción. Los esperamos hasta último minuto para que ese lote se pueda cargar porque está dentro de un compromiso que el cliente asumió en el exterior, lo mismo si el equipamiento necesita frío y debe ser enchufado hasta que llegue el barco. Mantenemos iguales procedimientos en una importación.
También implementamos elementos de interacción digital que les hacen a los clientes la vida más simple. Esa cercanía con el cliente es algo que el mercado siempre ha destacado de Montecon. No creemos que el negocio sea un producto definido que se tome o se deje tal como está. Cada uno de nuestros clientes tiene necesidades y requerimientos distintos y por lo tanto nos dedicamos mucho a escuchar, entender y ajustar las propuestas.
—¿Qué consideran prioritario a la hora de invertir?
—Es fundamental leer la realidad y conocer el negocio. A la hora de invertir existe una serie de datos a considerar: las proyecciones de desarrollo de volumen, los tipos carga, la realidad del comercio exterior, del sistema naviero en el plano local y del Río de la Plata, de los puertos de la región, el desarrollo del sistema portuario en Brasil. Es algo impresionante cómo evolucionan los mercados, los índices macroeconómicos, en definitiva, el propio entorno portuario.
En ocasiones, es común que uno se enceguezca con determinado tipo de equipamiento, pero lo realmente importante es entender si efectivamente aplica o no para el entorno en el que estamos, para las necesidades existentes y futuras y ese conocimiento debe llevarnos hacia lo pragmático, lo que se ajuste mejor a la realidad nacional y regional. Un producto o nivel de inversión muy por encima de la realidad nacional puede que después sea difícil de vender porque la inversión no está acorde al entorno y por lo tanto no se logre amortizar y/o se termine dependiendo de altos precios para hacerlo.
No obstante, lo más importante son las personas, nuestra gente. Desde hace 10 o 15 años llevamos índices asociados al bienestar y la seguridad de las personas, trabajamos bajo estándares de excelencia operacional, por lo que hay inversiones asociadas a ellos (en equipamiento, software). Queremos que nuestros empleados salgan mejor de lo que entraron cada día.
—¿Cómo ha impactado la inversión en capacitación y desarrollo del talento humano en la eficiencia de las operaciones?
—Nos debemos un análisis nacional de lo que es la educación portuaria y todo lo que rodea la actividad del puerto, que tiene una gestión comercial, operativa, náutica, hidrográfica, estratégica, táctica. El trabajador lo va aprendiendo en la misma empresa porque no adquiere el conocimiento en ninguna academia o universidad. Eso nos gustaría. Por esa razón, nos dedicamos mucho a la capacitación de nuestra gente, indistintamente de la posición que ocupe.
Somos parte de Neltume Ports (división portuaria de Ultramar y ATCO) y gracias a esto contamos con una capacidad formativa a través de las distintas empresas portuarias que tiene el grupo, lo que ayuda a desarrollar y entrenar las buenas prácticas. A la vez, tenemos instructores en las diferentes áreas que capacitan al personal que va ingresando para que puedan hacer las tareas de forma segura y eficiente.
También tenemos una serie de inversiones importantes en activos poco frecuentes, como grúas móviles, RTG, reach stackers, que requieren formación en las casas matrices de los fabricantes, y asiduamente enviamos personal a Brasil y Europa para formar a los trabajadores en estas nuevas tecnologías. Contamos con simuladores para capacitaciones seguras e increíblemente realistas. La capacitación es transversal a toda la compañía y tiene un coeficiente de asignación en el presupuesto anual para que esté garantizada.
—Montecon se destaca por brindar empleo estable y sin recurrir a personal eventual. ¿Qué impacto cree que tiene esto en la calidad operativa y el clima laboral?
—Eso es fundamental. La continuidad y la presencialidad hacen a la formación, a la experticia, a entender dónde están los aspectos de seguridad en la tarea. Para ello hay que venir todos los días, tener una actividad presencial constante y formarse. La no eventualidad le proporciona a la persona una tranquilidad desde el punto de vista mental, le hace saber que tiene un trabajo formal y que puede proyectarse en su vida personal, con su familia. La eventualidad no permite eso. Estamos convencidos de que la formalidad es uno de los aspectos en los que más aportamos.
—La empresa ha sido reconocida como Great Place to Work. ¿Qué elementos considera claves para haber alcanzado esa distinción?
—Recientemente alcanzamos el 70% de satisfacción general en la compañía, un logro que nos tiene muy felices por todo lo que hemos vivido en los últimos años. Creo que es clave a estos efectos ser genuino. Transparencia, honestidad, cercanía, mantener un canal de comunicación siempre abierto, independientemente de lo que haya para decir. Tratar de llegar a todos de primera mano. Por ejemplo, nosotros hemos definido una práctica que nos tiene muy contentos; cada 15 días me reúno a desayunar con un grupo de personas, en torno a 15, de todas las áreas de la empresa, sin orden de jerarquía. Es una instancia en la que se habla con libertad, no hay temas que no puedan ser tocados y esto nos ha traído grandes alegrías y reconocimientos.
—La empresa ha logrado una fuerte presencia femenina en roles de liderazgo y gestión. ¿Cómo se logró esa equidad?
—Intentamos hacer del trabajo portuario algo cada vez más equitativo. En las áreas de gestión y gerenciamiento tenemos significativamente más mujeres que hombres. Tenemos el desafío de ir incorporando cada vez más mujeres a la operativa. Nos enorgullece decir que el 70% de los mandos medios y altos son ocupados por mujeres.
—¿Cómo describiría el vínculo entre la dirección y el sindicato en estos 25 años?
—Siempre nos ha destacado la cercanía con la gente, el poner a la persona en el centro de la gestión del día a día y la estrategia de la empresa. El sindicato está integrado por quienes trabajan en la empresa y es un actor que ayuda a mostrar realidades y aspectos del trabajo diario que es importante ver y atender. Siempre le hemos dado un espacio muy importante al vínculo con el sindicato, aunque eso no quiere decir coincidir en todo. Además, creo que, si coincidís en todo, no crecés. Intentamos mantener el vínculo sano y una mesa de diálogo, sin importar la problemática que estemos atravesando.
—¿Qué desafíos ve por delante para la empresa y el sector?
—El gran desafío que tiene el Puerto de Montevideo es volver a asegurar la libre competencia; somos firmes defensores de eso. La realidad de los últimos meses muestra la importancia de eso, con algunas navieras que dejaron de traer algunos buques a Montevideo y con la pérdida de prácticamente el 50% del volumen como consecuencia de haber perdido los tránsitos. No hay certezas a futuro sobre si habrá libre competencia y eso es un problema serio. Para los armadores es importante tener claras las reglas de juego y poder comparar ofertas, propuestas y alternativas de servicios. Es fundamental también para el comercio exterior que haya competencia y que esta genere certezas y mayor cantidad de oferta en bodega para salir al mundo.
Lo otro importante sería poder definir un plan maestro para el Puerto de Montevideo para los próximos 30 años, de manera de proyectar de qué forma irá creciendo y hacia dónde. Hay que estudiar cómo se irán especializando los diferentes puertos que tiene el país, en función de sus fortalezas y su hinterland. Además, es necesario fortalecer servicios asociados a la navegación fluvial a través de la hidrovía, promoverla y aportar todo lo que esté a nuestro alcance para que siga siendo competitiva. Hay que ofrecer alternativas para la región, tenemos grandes posibilidades como país. Tenemos una capacidad muy importante de jugar coordinados, cuando queremos, entre lo público y lo privado. Esta es una ventaja que la región no tiene y que puede ayudar a dinamizar la industria, sumado a la conectividad, niveles de digitalización, distancias y medios. Todo esto requiere de una estrategia decidida y constante, una política claramente de Estado, de poner a las personas indicadas en los puestos que corresponde independientemente de los cambios de gobierno.
Por otra parte, hay desafíos asociados a la logística nacional, que debe ser cada vez más competitiva. Seguir mejorando rutas, desarrollando el ferrocarril y tener nodos 24/7 de verdad, con oficinas del gobierno y los diferentes entes reguladores funcionando a toda hora para que pueda usarse la capacidad instalada todo el día.
Uruguay tiene un gran potencial portuario y logístico, pero para eso el sector público y el privado deben trabajar en conjunto, teniendo claros los objetivos de largo plazo.
