La administración adoptó de la sociología y la antropología el concepto de “cultura organizacional”. Desde mediados de los años 80, una serie de trabajos (Schein, Edgar, 1985, Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass y Schein, Edgar, 1990, “Oganizational Culture”, American Psychologist, 45, pp. 109-119; Denison, Daniel, 1991, Cultura corporativa y productividad organizacional, Legis Editores S.A.; Kotter, John y Heskett, J., 1992, Corporate Culture and Performance, Nueva York, Free Press) han integrado el concepto al cuerpo general de conocimiento referido a la administración.
La cultura se refiere a normas de comportamiento y valores compartidos entre los grupos de personas. Las normas de comportamiento constituyen formas de actuar comunes y persistentes que se observan en los grupos y que prevalecen porque los integrantes tienden a comportarse de una forma tal que imparten y transmiten estas prácticas a los nuevos miembros, recompensando a quienes se adaptan a ellas y sancionando a quienes no lo hacen. Los valores compartidos constituyen intereses y objetivos que comparten la mayoría de las personas que componen un grupo, y tienden a orientar el comportamiento del mismo grupo, prevaleciendo a lo largo del tiempo, incluso cuando sus integrantes han cambiado. Cultura es la manera de hacer las cosas y de conocer e interpretar la realidad. También es ese mundo simbólico que surge en la interacción y la socialización dentro de la organización. Esto brinda a la cultura una estabilidad y una relativa “fragilidad”, ya que depende de la interacción y la cognición de los propios individuos dentro del sistema. Es en este sentido que la cultura está “anclada” en el sistema de interacción, en la estructura organizacional y en sus prácticas gerenciales.
La cultura influye de manera poderosa sobre el comportamiento humano, resulta difícil de modificar, y su virtual indivisibilidad torna dificultosa el enfrentarla de manera directa.
Resulta más difícil de modificar el sistema de valores compartidos que son menos aparentes, que se dan por sentados en forma incuestionable porque están más profundamente arraigados en la cultura, que modificar las normas de comportamiento normal y otros aspectos más visibles de la cultura. Es importante tener presente que la cultura cumple funciones de “eficiencia” en la organización, permite comunicar cómo se han resuelto los problemas en el pasado o cómo es más eficiente para los individuos responder en función de las características de una organización, de su estructura, de sus incentivos, de sus prácticas de personal, toma de decisiones, u otros sistemas.
Estos principios y procedimientos perduran porque tienen un significado para los miembros de la organización. Ellos representan estrategias para sobrevivir, las cuales han funcionado en el pasado y que los miembros creen que funcionarán de nuevo en el futuro.
“La cultura organizacional es el modelo de creencias compartidas y valores que dan sentido a los miembros de una organización y les proveen de reglas de conducta para su comportamiento dentro de ella” (Davis, Stanley, 1984, Managing Corporate Culture, Grand Rapids: Harper & Row).
La efectividad organizacional debe considerar como punto de partida que los valores, las creencias y los significados que fundamentan un sistema social son la fuente primordial de una actividad motivada y coordinada. La efectividad, o su falta, es función de los valores y las creencias inherentes a los miembros de la organización. Los valores específicos y el acuerdo sobre ellos influyen en la efectividad. Así, las creencias sólidamente mantenidas, una sensación de misión o la consistencia que viene de un conjunto de creencias y valores compartidos, ofrecen una base fundamental para la acción coordinada dentro de la organización. Se ha sostenido “que es muy probable que la cultura de las empresas sea el factor más importante entre los que determinan el éxito o fracaso de la misma” (Kotter, y Heskett, 1992).
Según S. Davis (1984), es útil distinguir los valores centrales de las prácticas y los hábitos cotidianos. Tales dimensiones, se observan en el cuadro I.
Cuadro I: dos dimensiones de la cultura
(Fuente: Davis, Stanley, 1984, Managing Corporate Culture, Grand Rapids: Harper & Row)
Los valores centrales constituyen la guía y la dirección para las prácticas y los hábitos cotidianos. Definen la naturaleza duradera de una organización, la identidad coherente, que va más allá de los ciclos de vida de los productos o del mercado, de los avances tecnológicos, las modas de la gerencia o los líderes individuales. Son el conjunto de creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema directivo y gerencial de una organización. En tal sentido, no se deducen observando el mundo exterior. Solo se los comprende mirando hacia adentro. Ya que muchas organizaciones no explicitan su misión ni su visión, es frecuente que los valores centrales tengan que ser “descubiertos”.
Existen dos clases de valores centrales: externos e internos. A los valores externos les compete cómo encarar y direccionar el negocio, y a los valores internos cómo dirigir la organización. Ambos constituyen la raíz y los principios sobre los cuales la compañía es construida y su filosofía de existencia.
Las prácticas y los hábitos cotidianos son reglas y sentimientos relativos a la conducta diaria. Su devenir es contingente, cambia frente a diferentes circunstancias. Le enseñan a la gente a comportarse y lo que deben saber. Constituyen el conjunto de reglas para el comportamiento diario individual.
Las normas que afectan esta dimensión de la conducta están constituidas por el conjunto de procedimientos, conductas y prácticas cotidianas que refuerzan o no los principios básicos.
Comprender la esencia de los valores centrales y distinguirlos de lo cotidiano es relevante dada la ligazón entre los valores centrales y la estrategia. La estrategia surge de los valores centrales, constituyendo estos la raíz a partir de la cual ella crece. Si la estrategia es cómo la organización determina los futuros recursos que anticipen su relación con el entorno y la estructura organizacional es el vehículo que permite que la compañía acompañe dicha determinación, los valores centrales dan sentido a la forma en que la organización acompaña la estrategia. El éxito o la falla en la implementación de la estrategia dependerán de las estructuras y los sistemas dentro de la organización (ver nuevamente cuadro I: “Dimensiones de la cultura”), su adecuación con la cultura y, a su vez, de la adecuación dentro de la cultura de los valores centrales y de los cotidianos.
Los valores centrales constituyen los preceptos bajo los cuales la estrategia es formulada y las prácticas y los hábitos cotidianos afectan la forma en que la estrategia es implementada. La administración aquí pide prestadas a la religión dos palabras con hondas raíces teológicas: visión y misión. La visión es la síntesis de los valores centrales de una organización que orientan la misión estratégica (futuro deseado). Su implantación va a depender de las prácticas y de los hábitos cotidianos. Dichas prácticas están embebidas en el pasado/presente, y la estrategia enlaza el presente con el futuro. Esto significa que se debe proyectar el ayer al hoy de la organización, y este al mañana. Por lo tanto, focalizar siempre los valores centrales es la mejor manera de crear la organización del mañana.
La cultura juega un rol fundamental en la empresa no solo desde una óptica interna (mayor o menor coherencia e integración en el interior de la organización), sino también en la relación con el medioambiente que la rodea y la afecta de diversas formas. Estas distintas funciones de la cultura organizacional y su impacto en la gestión de las empresas se relacionan también con la forma en que la organización se adapta al entorno externo (Schein, E., 1990).
En definitiva, la cultura es lo que queda como identidad de una organización. Sin cultura, una organización carecería de valores, dirección y propósito.
Una vez identificado el tipo de cultura presente en una organización, se puede efectuar un análisis de la conveniencia o no de la misma cultura en relación para el presente o el futuro de la empresa. Si como resultado del análisis se identifica la necesidad de generar un cambio en la cultura de la empresa, se debe considerar que no se produce de un momento a otro, sino que implica un largo proceso de trabajo conjunto de toda la organización y un gran esfuerzo por parte de la dirección.
¿Cómo es la cultura organizacional del personal uruguayo sindicalizado? Se observa en el sitio web del PIT-CNT. Misión: “Es la afiliación sindical, organización y formación de los trabajadores del país”. Visión: “Construir entre todos una sociedad más justa y solidaria, donde los medios de producción y de servicios estén en manos de los trabajadores. Para llegar a un Uruguay, un mundo, en el cual no existan explotados ni explotadores”.
Independientemente del partido político que gobierne y de quién sea el ministro de Economía que conduzca la política económica del país, ¿usted piensa que dicha visión(valores centrales) del gremio de trabajadores es congruente con las necesidades actuales de crecimiento y desarrollo del país o son posturas ideológicas que, además de fracasadas, actúan de barreras y palos en la rueda a una mayor productividad y al deseo de desarrollo de la sociedad uruguaya?
La sociedad uruguaya necesita líderes sindicales que luchen por los salarios y las mejores condiciones laborales de los trabajadores, de forma tal que el trabajo, además de un medio de vida, signifique un ámbito de realización personal, profesional y grupal de los uruguayos, una forma auténtica de servir a la sociedad de la cual forman parte.
Rafael Rubio
CI 1.267.677-8
