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La reciente compra de Geocom por Vesta Software Group, filial de la canadiense Constellation Software, volvió a poner sobre la mesa una tendencia que se acelera en Uruguay: en pocos años, multinacionales como Globant, Endava o la propia Constellation han adquirido un número creciente de empresas del sector tecnológico nacional.
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Geocom, una empresa fundada en 1997, que facturó alrededor de US$ 35 millones en 2024 y creció a un ritmo de entre 15% y 20% anual, es uno de los casos más representativos. Su adquisición, anunciada este mes, fue la octava de Vesta en Uruguay y la décima en el Cono Sur, parte de una estrategia que ya involucra decenas de millones de dólares invertidos en el ecosistema local.
En Uruguay, en el primer semestre de 2025 se registraron 14 fusiones y adquisiciones (M&A) de relevancia, por entre US$ 800 millones y US$ 900 millones, y la mitad correspondieron al sector tecnológico y de telecomunicaciones, en línea con una tendencia global, según datos que manejó Magdalena Perutti, de la consultora KPMG, en un foro sobre esta temática efectuado el miércoles 20.
El fenómeno valida el atractivo del país, pero al mismo tiempo plantea una pregunta: ¿qué implica que las principales empresas tecnológicas uruguayas pasen a formar parte de conglomerados extranjeros?
Un imán por talento y estabilidad
Uruguay reúne condiciones que lo hacen singular en la región, sostienen algunos activos vinculados al sector.
“El talento de Uruguay es muy prestigioso en el mundo. Tenemos una industria madura, con décadas de trayectoria, y fuimos el primer país de Latinoamérica en tener la carrera de Ingeniería en Sistemas”, subrayó en conversación con Búsqueda Nicolás Jodal, CEO de GeneXus, adquirida en 2022 por Globant.
Amílcar Perea, presidente de la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información (CUTI), agregó que el atractivo va más allá de lo técnico: “Uruguay es un destino atractivo no solo por sus recursos humanos, sino por la estabilidad política, la seguridad jurídica y la calidad de vida, que no siempre se encuentran en la región”.
Las adquisiciones pueden leerse como un signo de madurez —empresas serias, con trayectoria y clientes globales—, pero también como reflejo de límites para escalar. “La adquisición genera un fast track de crecimiento. Si una empresa recibe inversión para crecer sola, es un camino más lento e incierto; integrarse a un grupo abre mercados de inmediato”, explicó Perea.
Jodal coincidió en que incorporarse a un conglomerado global acelera procesos. “Muchas veces pensamos qué sería de GeneXus si no estuviéramos en Globant. Estaríamos haciendo lo mismo, pero mucho más lento”, señaló.
Autonomía, cultura y riesgo de deslocalización
El mayor cambio que dejan estas operaciones no está solo en lo financiero, sino en dónde se toman las decisiones clave.
En GeneXus, Jodal asegura que mantuvieron “un grado altísimo de autonomía” y que “todas las definiciones técnicas siguen tomándose en Montevideo”. Pero admite un giro en la gestión: “Hoy tenemos muchos más controles y restricciones por ser parte de una empresa pública (en el sentido de que sus acciones cotizan en bolsa) y las decisiones administrativas dependen de estructuras generales de Globant”.
Perea coincide en que la autonomía es relativa: “Las empresas uruguayas que se integran a un grupo internacional se vuelven más volátiles y más fáciles de deslocalizar si el país no mantiene su apuesta al sector”. Según su visión, si Uruguay dejara de ofrecer estabilidad y talento, las decisiones de inversión y relocalización podrían tomarse en otra parte.
El presidente de CUTI subrayó que el efecto no es solo pasivo: muchas empresas locales terminan influyendo dentro de los grupos compradores y transmiten prácticas culturales y capacidades técnicas que explican, en buena medida, por qué fueron adquiridas. Pero esa relación, admitió, no elimina el riesgo de que, si el entorno cambia, el modelo se relocalice.
Validación con interrogantes
Las compras de empresas del sector nacional del software o tecnológicas no han reducido la innovación, y en algunos casos la potencian. “Lo que nos compraron fue la capacidad de innovar. De ahí surgió Globant Enterprise AI, un producto creado en Montevideo que ahora se expandió dentro de todo el grupo”, manifestó Jodal. Para él, Uruguay no puede ser un centro de delivery por su tamaño, sino un polo de creatividad y propiedad intelectual.
Los recursos humanos son un punto sensible. Perea afirmó que “el 70% de las empresas socias de CUTI tienen menos de 20 empleados”, lo que dificulta competir con las multinacionales por los mejores perfiles. Sin embargo, destacó que muchas startups surgieron de fundadores que antes trabajaron en grandes compañías y trasladaron sus aprendizajes al ecosistema.
Sobre este punto, Jodal es más optimista: “La fuga que me preocupa es la del que se va al exterior y no vuelve. Que un técnico rote dentro del ecosistema me parece positivo, lo hace crecer”.
Más allá de las miradas, el consenso es que las perspectivas de futuro están en juego. La CUTI tiene como meta que Uruguay duplique el peso del sector TIC en su Producto Interno Bruto (del 5% actual al 10% en 2030) y crear 15.000 empleos adicionales. Jodal advierte sobre el verdadero desafío: “En software nadie tiene la vaca atada. Todo lo que construimos en tantos años se puede perder en uno o dos años si dejamos de innovar”.
Las adquisiciones validan la capacidad de los trabajadores uruguayos, atraen capital y abren mercados. Pero también modifican dónde se definen las estrategias y exponen al ecosistema a un riesgo de deslocalización si el país deja de ofrecer las condiciones que hoy lo hacen atractivo. El desafío, coinciden los consultados, es convertir este interés internacional en un trampolín sostenido de innovación y crecimiento propio y no en una etapa pasajera donde Uruguay quede reducido a cantera de talento para conglomerados globales.
