El silencio no es confianza

Ahí hay una confusión. Y deberíamos mirarla de cerca porque no es poca cosa en nuestra cultura.

Hay razones para que esto ocurra acá y no en otros lados.

Uruguay tiene una cultura del trabajo marcada por la horizontalidad. Nadie es más que nadie. Eso es un valor genuino, y en muchos contextos es lo que hace a este país un lugar más decente para vivir. Pero en el terreno organizacional esa misma horizontalidad puede convertir el pedido de cuentas en un gesto ilegítimo. Quien pregunta cómo va corre el riesgo de parecer el que se cree más. La presión cultural va en sentido contrario al seguimiento.

Es el mismo código operando en otro registro. Si alguien vuelve con un doctorado de una universidad importante, el gesto es conocido: “sí, pero yo lo conocía de chiquito, jugábamos juntos”. El logro se nivela. La diferencia se aplana. No necesariamente por mala intención, sino porque eso es lo que hace la horizontalidad cuando no tiene límites y convierte la excelencia en algo incómodo de reconocer.

A eso se le suma algo más silencioso. La buena onda como sustituto de la estructura. En muchos equipos, el vínculo personal cumple la función que en otros contextos cumple el sistema. El trato, el almuerzo compartido, el “somos todos amigos acá”. Mientras la relación sea buena, no hace falta preguntar. Preguntar podría enfriar el ambiente. Y enfriar el ambiente es casi tan grave como no entregar resultados.

El sector público lleva esto al extremo. La estabilidad laboral sin evaluación de desempeño, los cargos que protegen de cualquier consecuencia, la ausencia de métricas de resultado en la mayoría de los organismos. Todo eso construye condiciones donde el seguimiento no tiene lugar natural. Y quien lo instala no es visto como alguien que quiere que las cosas funcionen. Es visto como alguien que quiere controlar y que no “entiende cómo son las cosas acá”.

Las organizaciones educativas concentran esto con una ironía que duele un poco. Son instituciones cuya razón de ser es el aprendizaje y la mejora continua. Y en muchas de ellas, preguntar cómo le está yendo al equipo docente puede sentirse igual de incómodo que preguntar cómo va el proyecto en cualquier otra organización.

Acá aparece el argumento que siempre surge. Es que en el deporte hay un partido el domingo. Hay resultado visible, hay tanteador, hay consecuencias claras. En una organización no.

Es verdad. Pero el argumento va en la dirección equivocada. El seguimiento no existe porque hay partido. Existe porque sin él no hay aprendizaje. La práctica del jueves no le sirve al equipo porque el domingo hay que ganar. Le sirve porque es el momento en que alguien mira, detecta lo que no funciona y ayuda a corregirlo antes de que cueste caro. Las organizaciones que eliminan ese momento no ganan autonomía. Pierden la única oportunidad de mejorar mientras todavía se puede.

Y hay algo más, que cuesta más decir. El líder que no pregunta cómo va no siempre está siendo generoso. A veces está siendo cómodo. Preguntar implica enterarse. Enterarse implica tener que actuar. Y actuar puede generar incomodidad. Corregir, redirigir, tener una conversación difícil. Es mucho más fácil decir “yo confío” y no saber nada. Lo que llamamos respeto a la autonomía es, en muchos casos, evitación del conflicto disfrazada de virtud.

El costo lo paga el equipo. La persona que trabaja sin que nadie le pregunte cómo le va no está siendo respetada. Está siendo ignorada. Y la diferencia entre las dos en el desarrollo de una persona y los resultados de su trabajo son gigantes.

El entrenador que deja de mirar el entrenamiento no libera al jugador. Lo deja solo con sus errores.