‘Timshel’

Cuanta más responsabilidad uno asume, más seguido se enfrenta a problemas grises. Son esas situaciones en las que hiciste todo el trabajo previo, juntaste los datos, consultaste a los que saben, corriste los modelos, y aun así faltan piezas clave. La gente en la que confiás opina distinto. Y uno mismo va y viene sobre qué está pasando realmente. En esos momentos aparece una tentación muy moderna, la de esconderse detrás del análisis: decir que los números hablan por sí solos, que la planilla decidió. Es cómodo, porque disfraza el ejercicio del poder como algo técnico e inevitable. Pero las herramientas no deciden. Iluminan, ordenan, reducen la incertidumbre. La decisión, con su peso y sus consecuencias, sigue siendo de alguien.

Cuando una meta es inalcanzable, la gente entra en modo defensa. Tiene miedo de perder el puesto, el bono, el lugar. Y el miedo achica el campo visual hasta que lo único que se ve es el número. Lo mismo pasa cuando en una empresa hablar es peligroso, cuando el jefe recibe una mala noticia con un gesto de fastidio y todos toman nota. O cuando las metas de un área chocan con las de otra y aparece la sensación de injusticia, que es el mejor caldo de cultivo para justificar atajos. Y está el ejemplo cotidiano, el más sutil. El gerente que revisa una presentación y sugiere sacar dos láminas porque esos datos pueden complicar el presupuesto cree que está defendiendo a su equipo. Lo que su equipo aprende es otra cosa. Que acá la verdad completa es negociable.

Nada de esto le quita responsabilidad a nadie. Timshel funciona en las dos direcciones. Cada persona puede elegir, incluso bajo presión. Pero quienes dirigen tienen una responsabilidad extra, que es no diseñar contextos donde elegir bien se vuelva un acto heroico. Un buen líder amplía el timshel de su gente. Uno malo se lo achica.

¿Se puede elegir mejor? Hay algunas pistas interesantes, y varias son sorprendentemente simples.

La primera tiene que ver con cómo miramos las opciones. Un grupo de investigadores pidió a casi tres mil personas que eligieran entre distintas alternativas, desde una cámara de fotos hasta el proveedor de un restaurante. A la mitad les mostraron las opciones una por una. A la otra mitad, todas juntas en la misma pantalla. Los segundos eligieron la mejor alternativa con bastante más frecuencia, y cuando escribían su razonamiento usaban más expresiones de comparación y reflexión. Lo curioso es que, consultadas sobre sus decisiones reales, las personas reconocían evaluar las cosas de a una en la mitad de los casos. En fusiones y adquisiciones lo veo seguido. Llega una oferta, se analiza, se discute, se forma una opinión. Llega otra semanas después y se compara contra el recuerdo de la primera, no contra la primera. Las decisiones mejoran mucho cuando todo está arriba de la mesa al mismo tiempo. Literalmente.

La segunda pista es sobre el soporte. Otra serie de estudios encontró que cuando las personas eligen en papel, en lugar de hacerlo en una pantalla, toman decisiones más virtuosas. Donan más, eligen la comida más sana, se inclinan por el libro que les va a enseñar algo antes que por el que solo entretiene. La explicación es que el papel hace que la decisión se sienta más real, más propia, más representativa de quién es uno. Y hay un detalle revelador. Cuando las personas elegían para otro, el efecto desaparecía. Lo que cambia no es la información, es cuánto sentimos que esa elección habla de nosotros. En tiempos de decisiones por Zoom, encuestas en línea y aprobaciones con un clic, no es un dato menor. Hay decisiones que merecen una hoja, una lapicera y una firma.

La tercera pista es la más antigua. Hace dos mil años, un hombre desafió al sabio Hillel a explicarle toda la Torá mientras él se sostenía en un solo pie. Hillel le contestó con una frase. Lo que te resulta odioso, no se lo hagas a tu prójimo. Todo lo demás es comentario. La palabra clave es odioso. No pregunta qué sería lindo, pregunta qué te dolería de verdad. Aplicado a una decisión difícil en la empresa, el ejercicio es ponerse en el lugar de quien va a recibir el golpe más fuerte. El empleado que queda afuera en la reestructura, el proveedor al que se le cambian las condiciones, el socio minoritario que no está en la sala. Y si cuesta, imaginá que es tu padre, tu hijo, alguien a quien querés.

Hacerlo solo es difícil, porque el cargo aísla y los números anestesian. Se le atribuye a Stalin la frase de que una muerte es una tragedia y un millón es una estadística. Las planillas tienen ese efecto. Por eso conviene salir de la burbuja, escuchar directamente a los afectados o, al menos, asegurarse de que en cada reunión importante haya alguien dispuesto a decir lo incómodo. Un bárbaro que rompa el consenso cómodo y ponga sobre la mesa lo que nadie quiere oír. Ese rol suele ser el más valioso y el menos querido.

Al final de la novela, Adam Trask, enfermo y casi sin poder hablar, mira a su hijo Cal, el que creció convencido de que llevaba en la sangre la oscuridad de su madre. Y le dice una sola palabra: timshel. Con eso lo libera. Le dice que no está condenado a repetir la historia, que nada estaba escrito.

En las empresas nos pasa algo parecido, aunque con menos poesía. Nos convencemos de que el mercado, el presupuesto, el directorio o la historia de la compañía decidieron por nosotros. A veces es cierto que el margen es chico. Pero casi nunca es cero. Siempre queda una elección sobre cómo mirar las opciones, a quién escuchar, qué firmar y qué no.

Esa es la buena noticia y también la mala. Podés elegir. Y por eso mismo, nadie lo va a hacer por vos.