¿Y si Bielsa se equivoca?

La decisión, que según las fuentes consultadas responde a “criterios estrictamente deportivos”, dejó al entorno de la Celeste desconcertado. Los hinchas se expresaron, los periodistas debatieron y las redes sociales se incendiaron con una pregunta que, en el fondo, va mucho más allá del fútbol: ¿quién cuestiona al que decide?

En el mundo empresarial, ese ruido aleatorio existe todo el tiempo. Una estrategia correctamente formulada puede fracasar por un cambio de contexto que nadie controlaba. Una apuesta audaz puede fallar no porque la decisión fuera mala, sino porque el mundo no cooperó. Ariely argumenta que recompensar o penalizar a los líderes solo por resultados sobrestima cuánta varianza tienen de verdad bajo su control. De hecho, los miembros de directorios que encuestó estimaban que un buen CEO aporta, en promedio, apenas un 10% más de valor para la empresa que uno mediocre. El resto depende de factores externos. Dicho de otra manera, muchas veces cuestionamos una decisión no porque sea mala, sino porque el resultado nos disgustó. Y eso es un error de diagnóstico.

Bielsa todavía no jugó el Mundial. La lista es una apuesta. Puede que dentro de pocas semanas, si Uruguay llega lejos, digamos que fue un genio. Puede que, si queda eliminado en primera ronda, digamos que fue un error no haber llevado a Suárez. Ninguna de esas conclusiones retroactivas dice nada útil sobre la calidad de la decisión que tomó hoy.

Sin embargo, sería ingenuo defender la intocabilidad de quienes deciden. Porque también existe la evidencia de que los líderes, incluso los más brillantes, tienen sesgos cognitivos que distorsionan su juicio muchas veces sin que ellos mismos lo sepan. El cerebro humano toma decisiones a través de dos procesos que normalmente funcionan bien, conocidos como el reconocimiento de patrones y las etiquetas emocionales. El problema es que, en ciertas circunstancias, ambos fallan. Y lo hacen en silencio, de manera inconsciente, dejándonos convencidos de que estamos siendo racionales cuando en realidad somos rehenes de nuestra propia historia.

Se podría pensar en tres condiciones de alerta que distorsionan el juicio de un líder. La primera es el interés propio que contamina la decisión. Cuando la decisión favorece de manera personal, tendemos a ver los datos que la justifican. La segunda es el apego distorsionante que aparece cuando tenemos un vínculo emocional fuerte con una persona, un equipo o una estrategia y por lo tanto somos más lentos para reconocer sus debilidades o implicancias en la decisión. La tercera es la memoria engañosa que aparece cuando una situación nueva nos recuerda demasiado a una pasada y aplicamos la misma solución, aunque el contexto sea diferente.

¿Podría Bielsa tener sus propios sesgos? Por supuesto. Su apego a un modelo de juego construido durante años podría llevarlo a descartar jugadores que no encajan en ese patrón, aunque esos jugadores tengan muy buen rendimiento. Su experiencia en otros procesos puede convertirse en una memoria que guía bien en la mayoría de los casos, pero que en alguno específico no aplica. La pregunta no es si Bielsa es un gran técnico. Claramente, su trayectoria demuestra que lo es. La interrogante es si existe en su entorno alguien con la autoridad y la confianza suficiente para señalar esas zonas ciegas antes de que sea tarde.

Aquí es donde entra otro hallazgo que me parece especialmente relevante para las organizaciones de nuestra región. Un estudio publicado por la Universidad de Stanford en el año 2016 analizó las decisiones estratégicas de 84 CEO de grandes corporaciones y encontró algo inquietante. Los líderes con altos niveles de ansiedad laboral tendían a tomar menos riesgos estratégicos y, sobre todo, a rodearse de subordinados leales y de confianza, en lugar de buscar diversidad de criterios. Lo llaman social buffering. Cuando el entorno se percibe amenazante, el líder se escuda detrás de su círculo íntimo.

El resultado es peligroso, no porque la lealtad sea mala en sí misma, sino porque cuando nadie cuestiona al que decide las decisiones se vuelven más frágiles. Los equipos que solo asienten protegen al líder de la incomodidad a corto plazo, pero lo exponen a errores evitables a largo plazo. Y cuando algo sale mal no hay ningún mecanismo interno que haya dicho “esperá, ¿revisamos esto?”. Lo mismo puede ocurrir en el fútbol. Los cuerpos técnicos son, por definición, ecosistemas de mucha lealtad hacia el entrenador. Pocas personas dentro de ese círculo le dicen al técnico que su análisis tiene puntos ciegos. Desde afuera, en cambio, todos opinan. Pero la opinión desde afuera suele venir cargada de emociones y sin acceso a la información real.

Entonces, ¿cuándo y cómo cuestionar a un líder? Creo que hay una diferencia importante entre el cuestionamiento que provoca ruido y el que crea valor. El ruido cuestionador parte del resultado y opera desde la emoción y la tribuna. El debate que produce valor parte de identificar si existen condiciones de alerta en el proceso de decisión. ¿Hay intereses personales en juego? ¿Hay un apego emocional que podría estar nublando el criterio? ¿Está el líder extrapolando una experiencia pasada a una realidad que es distinta?

Antes de cuestionar la decisión en sí, deberíamos analizar las condiciones que podrían estar distorsionando al decisor. No se trata de socavar la autoridad del líder, sino de construir el tipo de proceso que lo protege de sus propias zonas ciegas. Eso puede implicar incorporar voces externas, crear comités con real poder de objeción o simplemente instalar la cultura de que disentir es un acto de responsabilidad, no de deslealtad. En las organizaciones que dirijo o acompaño, una de las conversaciones que más valor genera es precisamente esta: no es “¿tomaste la decisión correcta?”, sino “¿cómo tomaste esta decisión?”. El proceso importa tanto como el resultado. Una buena decisión puede tener un mal resultado. Pero un proceso de decisión con zonas ciegas no identificadas tiene más probabilidades de producir malos resultados con el tiempo.

Bielsa jugará el Mundial. Sabremos en pocas semanas si la lista fue la correcta. Pero, más allá de quién tenga razón en el debate de los hinchas, lo que me parece verdaderamente relevante es lo siguiente: en tu equipo, en tu organización, ¿hay alguien con suficiente confianza, criterio y acceso para decirte que te estás equivocando?; ¿o estás, como muchos líderes, rodeado de personas que prefieren asentir y te aplauden sin cesar?

Esa es la pregunta que vale la pena responderte antes de que llegue el próximo partido.