El resto del mundo “no nos va a esperar”, advirtió, y opinó que Ancap “tiene el rol de abrir el camino” en estas innovaciones.
Para lograrlo, Jara entiende que se tienen que enfocar en reestructurar al ente, aunque ello implique medidas “duras” o cambios “drásticos”.
Un caso es el del cemento portland. “Ahí tenemos una fuerza laboral que no se adecua a la demanda de los servicios” de ese sector, dijo la presidenta de Ancap.
Así, plantea “reconvertir” a ese personal capacitándolo para ejercer en otras áreas, con mas demanda, como ejemplo citó al sector “de servicio de cuidados”.
Jara defendió a Alur como una empresa “importante” de la que se habla en forma “bastante injusta” y señaló al sector lubricantes (donde están en competencia y dan ganancias) como un ejemplo de que cuando Ancap “quiere” puede “hacer las cosas muy bien”.
A continuación un resumen de la entrevista que Jara mantuvo con Búsqueda.
—¿A qué se refería durante la conferencia cuando llamó a las empresas como Ancap a pensar más allá de los objetivos generales que tienen las petroleras?
—En una conferencia como esta nos juntamos un montón de expertos en energía y nos ponemos a mirar la industria como si fuera siempre más de lo mismo. Y hoy ya estamos hablando de la tercera revolución industrial, hablamos de tendencias muy disruptivas y nuestra industria se va a ver afectada, como todas. Todo lo que estamos viendo de big data, de inteligencia artificial, de automatización, son tecnologías que generan un cambio que va a afectar sobre todo la fuerza del trabajo.
Hay un estudio presentado en el Foro Económico Mundial que muestra cómo diferentes actividades pueden ser reemplazadas por robots.
En el área física ya pueden hacer las cosas como la media de los hombres y en poco tiempo lo harán mucho mejor. Hice este planteo para provocar un poco intelectualmente y hacernos reflexionar instalando una visión a largo plazo.
—También mencionó que las empresas estatales tienen que estar aun más atentas a estos cambios. ¿Cómo puede Ancap mantenerse al día en estos procesos?
—Todo esto es una transición y hay que manejarlo en etapas.
La innovación no es solamente tecnológica, es también hacer cosas que siempre se hicieron de una forma distinta. Así, desde el punto de vista comercial tiene que haber innovación.
Hoy hay plataformas donde se compra y vende crudo en cuestión de minutos, como Ali Babá que ya vende insumos petroleros, máquinas, etc..
Desde las empresas estatales que tenemos procedimientos y estructuras bastante rígidas, tenemos que ver que no nos pase por encima la innovación y nos deje atrás. Nosotros también queremos aggiornarnos y estar atentos a todas estas oportunidades.
El resto del mundo no nos va a esperar. Si Ancap es una de las empresas más importantes del país, entonces tiene el rol de abrir el camino en todo esto.
Otro de los aspectos interesantes de estos cambios que se vienen es la reconversión de la gente que ya está. En Ancap eso pasa en la industria del portland. Vemos que ahí tenemos una fuerza laboral que no se adecua a la demanda de los servicios que vemos.
Entonces vemos donde hay demanda de servicios y nos damos cuenta que somos una población que cada vez está mas envejecida. Tenemos que ver cómo reconvertir a esa gente para el área de servicio de cuidados.
Es importante empezar a instalar ese debate como algo sano y que nos fortalezca. Hacerlo de una forma madura. Hay cambios a los que no nos podemos resistir porque no hay opción, porque si no nos quedamos atrás.
—¿Cómo se transmite esta idea al sindicato?
—Como Ancap es bastante grande y tiene recursos es importante usarlos bien. Tenemos que liderar en este sentido. Se empieza por instalar el tema y comenzar a hablarlo. Siempre insistimos en el diálogo, sobre el portland tuvimos más de 20 reuniones, bipartitas y tripartitas, de todo tipo. Y las seguiremos teniendo.
Entendemos que la gente tiene necesidades de corto plazo, pero es importante usar los recursos que tenemos para empezar a posicionarnos mejor para el largo plazo.
Desde el primer día que hablamos de la reestructura y dijimos que tendría un impacto social sobre la gente, que no iba a poder seguir trabajando en las plantas de cemento de Ancap, plantemos la idea de buscar alternativas de reconversión.
—Asumió en Ancap en un momento complicado para la empresa estatal. A un año de su nombramiento y con un balance presentado, ¿qué evaluación hace de este período?
—Fue un año bastante difícil. En lo personal hubo una curva de aprendizaje, desde luego. Para la empresa era vital generar una cierta estabilidad financiera. Funciona igual que una familia: si llega a fin de mes y te falta plata para pagar la luz, el agua... es prácticamente muy disruptivo para tu operación y es lo primero que hay que sanear.
Creo que eso lo superamos, pudimos sanear la deuda que era algo que nos asfixiaba, por lo cual lo considero muy importante. Con eso se recuperó la capacidad de crédito, tenemos grado inversor nuevamente, todo eso fueron mejoras.
Organizamos también las gerencias, se identificaron los procesos que hay que estandarizar. Lo definiría como un año en que se elaboró una plataforma desde la cual podemos analizar cómo miramos hacia el futuro.
El lema de este año fue “cada peso cuenta” y la gente entendió muy bien que ese era nuestro foco. Internalizar que manejamos dinero público, entonces es muy importante justificar ese gasto.
Sabemos que los combustibles no tienen un precio competitivo y el objetivo es que sí. Ancap tiene que ser un motor del país. Tiene que ofrecer sus productos a precios competitivos, porque si no pone en desventaja a todos los que generan bienes, y le pega en el bolsillo a la gente común, pega en la inflación.
No podemos perder de vista ese objetivo.
—¿Qué fue lo que más le costó aprender al llegar a Ancap?
—(Se ríe). Fue un proceso difícil, pero un desafío interesante. Fue conocer a la gente de la empresa, saber quién es quién, cómo son los funcionamientos de una empresa pública, los mecanismos y procesos.
Todo eso es un combo que además había que hacerlo mientras se intenta gestionar la empresa e introducir cambios. Lo intentamos hacer lo mejor posible.
—En la presentación del balance dijo que habían varios sectores del grupo Ancap que daban pérdida, y que había un panorama complicado hacia adelante. ¿Cómo se estructura eso con la visión de largo plazo de la que hablaba anteriormente?
—Algo no menor que hicimos fue tratar de transparentar nuestras cuentas. Eso tiene un impacto muy importante a la interna para mejorar nuestra gestión. Si sabemos qué sectores ganan y qué sectores pierden, empiezan a ser visibles las ineficiencias, los problemas, las oportunidades.
Por otro lado, poder comunicar eso nos obliga a que cada sector tenga que rendir cuentas. Del otro modo uno ve un número global, por eso dije que dimos vuelta los números como una media.
El sector combustibles está bien. Es el que recupera gran parte de los costos operativos del grupo. Es positivo porque el precio se fija para tener los ingresos necesarios, si no la empresa no sería viable.
Ahí tenemos un trabajo importante para hacer que es achicar los costos lo más posible para poder tener mejores tarifas. Eso es clarísimo y la gente es demasiado inteligente como para tratar de contar otra historia.
Hay una área que no es grande pero es un ejemplo de que, cuando queremos, Ancap puede hacer las cosas muy bien: el sector de lubricantes. Es un negocio en competencia entre las marcas más prestigiosas del mundo, con muchos cambios y nos supimos adaptar. Es cambiante y tecnológico y tenemos la participación más alta y con muy buenos márgenes.
—Por otro lado está el cemento y el gas, dos áreas históricamente deficitarias…
—Como decía, con el tema cemento no hay otra alternativa que tomar medidas muy difíciles pero muy necesarias de una reducción drástica de costos.
Ese también es un sector con muchos cambios, en especial con el tema del cambio climático. El cemento es uno de los commodities que más gases de efecto invernadero genera.
Entonces, si hablamos de grandes inversiones en este sector, tenemos que pensar en cuánto se pagan esas inversiones, qué implican las innovaciones que pueden y van a venir con el estado general de nuestras plantas. Hay que ser serios y prudentes.
En caso del gas natural es difícil porque en este momento dependemos de la importación de Argentina. La semana pasada renovamos el contrato para traer gas, esta semana se comienza a importar nuevamente, pero estuvimos hasta último momento con eso. Cuento esto porque es una vulnerabilidad tener un único proveedor y depender del gas de un solo país.
La política energética tiene planeado el ingreso de gas por una regasificadora, pero desde que se creó esa política hasta hoy las circunstancias cambiaron. Entre otras cosas las energías renovables fueron muy exitosas y el respaldo térmico que se necesita es menor.
Entonces hay todo un replanteo de cuál es la necesidad del gas natural y cómo resolverlo. Hay toda una infraestructura de distribución que tiene Conecta que fue creada a principios de siglo y que resulta cara para el nivel de consumo que tiene hoy. Esto es un tema que deberá resolverse este año con el proyecto de la regasificadora. Hoy estamos a la espera de una propuesta concreta de parte de Shell.
—En esa visión a futuro, ¿cómo entra Alur? ¿Es una empresa necesaria para el grupo?
—Alur es el proveedor de biocombustibles del país. En la matriz energética los biocombustibles tienen un lugar, como en casi todo el mundo. Es bastante injusta la forma en que se habla de Alur porque en todas partes hay subsidios y no siempre se comparan cosas que son comparables. En Estados Unidos se subsidian a través de descuentos directos a los productores.
Definitivamente Alur es una empresa importante. Hay mucha innovación por delante en ese sector y en la parte de gestión estamos haciendo muchos cambios y hay que seguir haciéndolos. Desde la relación con los gremios hasta la forma de financiamiento, en todo eso hay espacio para cambiar.
—¿Dónde visualiza que puede estar Ancap al final de este período?
—Creo en el trabajo en equipo y no podría dar esa visión sin antes trabajarla en el Directorio y con el resto de Ancap. Tengo una idea personal pero deberá ponerse a consideración.
Puedo decir que hay un quiebre en el relato tras este año que cumplimos. El mantra de “cada peso cuenta” sigue vigente pero ahora generamos el espacio para poder debatir en serio y generar esa visión de hacia dónde vamos.
Me gusta mucho una metáfora: un picapiedra, puede ser el mejor picapedrero, pero si ve que la edad de piedra se acaba, tiene que empezar a ver cuál es el futuro.
Entiendo que estamos frente a cambios que plantean repensar la empresa. Me preocupan los pasivos medioambientales que podamos tener, la renovación generacional, la incorporación de tecnologías.
