—Las nuevas autoridades han dicho que encontraron un banco sólido, rentable y eficiente, aunque señalan algunas debilidades comerciales y la cuota de mercado. Lo cierto es que en depósitos el BROU tiene la mitad del mercado y en créditos un poco menos. Es bien discutible que haya perdido cuota; desde 2015 o 2016 en adelante, cuando Uruguay dejó de crecer, lo que hubo respecto a 2020 fue una pequeña baja en la participación en el crédito corporativo. Y eso coincidió con la amortización de varios proyectos de inversión a largo plazo que había financiado, aprovechando la demanda en su momento. No fue ni una caída tan grande, ni en todos los sectores. En el agro se ha dicho, también por parte de organizaciones rurales, que el BROU estuvo alejado del sector en el período anterior. Pero eso no lo evidencia el stock de crédito ni la cuota de mercado —que pasó de 40,9% en 2014 a 43,2% en 2019—, ni el montón de acciones que se propiciaron para el agro, por ejemplo, para los lácteos, el arroz o los cultivos de secano.
En crédito a personas, el rol social se cumplió al alinearse con la política de inclusión financiera: entre 2016 y 2019 se incorporaron 500.000 nuevos clientes, muchos que nunca en la vida habían pisado un banco. Además de darle una cuenta, le dimos tecnología para acceder a otros servicios a través de e-BROU y la app, un desarrollo hecho con Antel desde 2017 que, por otra parte, fue fundamental para poder pagar los subsidios en la época del “quedate en casa”. Y al tener más volumen, pudimos bajar las tasas de interés; la inclusión financiera no pasa por tener un cajero en la puerta de cada casa, sino en poder ofrecer créditos más baratos.
En tarjetas de crédito, el año pasado se lanzó BROU Recompensa. Pero es un producto que se empezó a trabajar mucho antes con MasterCard y requirió un montón de ajustes desde 2018.
—Sostiene que con el Directorio anterior no se retrocedió en términos de negocios. ¿Cómo estaba el BROU al cambiar el gobierno en cuanto a la gestión y los resultados?
—Una de las razones centrales de ser del banco es poder contribuir con la estabilidad macroeconómica y ser contracíclico. Y eso solo es posible si es rentable —con márgenes adecuados, incluso en momentos con tasas de interés por el piso en el mundo como en los últimos años—, sólido y también eficiente, sin despilfarros; al cierre de 2019 nuestros ratios de gasto de personal y costos operativos contra los ingresos brutos eran mejores que los de los privados. Si, como se dice, el BROU pudo ser parte de la solución y no del problema en 2020 y 2021, fue porque llegó en esa situación gracias a las administraciones frenteamplistas. Ante la pandemia, entre reperfilamientos, créditos SIGA y diferimientos a personas y empresas, los alivios fueron por US$ 2.100 millones, el 49% de la cartera. Eso solo se podía dar si el banco llegaba como llegó: rentable, sólido y eficiente. Eso es cumplir con su rol social.
Otra forma de cumplir ese rol —entendido, en el caso de una empresa pública, como maximizar el bienestar social— fue el haber contribuido al Estado, vía utilidades e impuestos directos, con US$ 1.493 millones entre 2015 y 2019. Antes el BROU subsidiaba las pérdidas de algunos sectores… ¿Cómo con el Directorio anterior llegamos a tener un banco sólido, rentable y eficiente? No fue tan sencillo, porque previo al 2002 estaba muy mal, con altísimos niveles de morosidad y un patrimonio superdeteriorado. A partir de ahí llegamos al BROU de hoy, con casi US$ 2.000 millones de patrimonio y con rentabilidades históricas. Eso fue por la profesionalización de la gestión en las administraciones de los últimos gobiernos y el papel que tuvo el Banco Central pos-2002; si el regulador no hubiera actuado como lo hizo hasta hoy, no sé de qué sistema financiero estaríamos hablando.
—Un director cuestionó que con el Frente Amplio se tendió a achicar la red física.
—Con el Directorio anterior no se cerró ninguna sucursal, sino que, en algunos lugares donde es difícil maximizar la presencia de la red física porque el volumen de negocios no es importante, se pasó a atender menos días a la semana. Eso sigue siendo igual. Allí se dispusieron buzoneras y cajeros dentro de sucursales en el interior, y están activos los contratos con corresponsales financieros para que el que quisiera manejar efectivo lo pudiera hacer, a pesar de que hay incentivos para utilizar el débito, tanto fiscales, de seguridad, como de formalización laboral.
En lo comercial, la nueva dirección ha puesto más foco en el crecimiento de la cuota de mercado. ¿Más foco?, a ver, ¡nosotros también estábamos preocupados por tener más porcentaje de mercado, como cualquier jugador! Ahora, la cuota no puede ser un objetivo en sí mismo, sino la consecuencia de hacer las cosas bien. Para eso se precisa que los usuarios te elijan porque tenés procesos adecuados, productos adecuados, marketing adecuado, y el banco tenía eso.
Y aumentar las colocaciones a las empresas grandes —que es la forma de mover la aguja sobre la cuota y está muy bien, aunque concentrar mucho el mercado puede ser problemático en términos de manejo del riesgo— no debería hacer perder el foco de contribuir al desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, que son la mayoría en Uruguay y son a las que más les cuesta el acceso al crédito. El BROU tiene que seguir haciendo un trabajo enorme con estos sectores para reposicionarse como el banco de las pymes. Ese es también el rol social.
—Además de ese mayor énfasis por tratar de captar más mercado, ¿qué otros cambios hay en la estrategia del BROU con el nuevo gobierno?
—La verdad es que no demasiados. Lo declaró públicamente Ferrer; se encontró con un banco en el que, en todo caso, lo que puede ser es más agresivo comercialmente. El tema es cómo hacer la rentabilidad. No debería ser desatendiendo a las pymes, no desatendiendo la incorporación de tecnología y no desatendiendo la inclusión financiera.
Acá los movimientos cuestan, y si bien hace un año que cambió el Directorio, hace poco se terminaron de aprobar las estrategias y los productos para salir a vender grandes créditos. A partir de esos diseños es que uno empieza a pensar que el banco no puede obnubilarse con el share como un objetivo en sí mismo, y debe tener como objetivo estratégico las pequeñas y medianas empresas. Porque, si no, las captura el mercado informal de crédito con tasas más altas y productos inadecuados, y en definitiva termina siendo mucho más costoso, un lastre, para la economía.
—El banco debió aplicar el tope de gastos y en el llenado de vacantes instruido por el nuevo Poder Ejecutivo, lo que coincidió con el problema de la pandemia. ¿Qué implicó hacer estos ajustes?
—La pauta del año pasado, igual que la de este, no fue razonable ni fácil de cumplir porque ya con el plan estratégico 2014-2020 se había cortado bastante sobrecosto; quedaba músculo para ser competitivos. El banco no tiene funcionarios en exceso.
Después, hubo una negociación complicada con la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, que tuvo mi voto en contra, más allá de que se terminó aprobando algo relativamente razonable. Lo que no es razonable es que un banco que ha sido superrentable y eficiente esté sujeto a ese tipo de políticas. Por suerte el BROU había hecho antes una inversión tecnológica importante; pero, siendo un banco enorme, hay gastos imposibles de reducir. Y no hay manera de crecer en este negocio, en un contexto de restricción, sin incorporar tecnología y sin mantener la mano de obra.
—Antes dijo que el BROU pudo ser parte de la solución de la crisis por el Covid. ¿Las medidas fueron las adecuadas o, como se afirma desde el Frente Amplio respecto a los apoyos económicos y sociales desde el Estado, resultó insuficiente?
—El Banco Central tomó medidas adecuadas para que se pudieran mantener los balances de las empresas sin deteriorarse. Y, acompañando esa estrategia, desde el BROU y República Microfinanzas también tomamos medidas muy adecuadas; la morosidad está estabilizada en 5,1% en la cartera corporativa y 3,3% en personas, y no creo que se deteriore mucho a la salida de la crisis, si bien hay sectores de actividad con dificultades. De vuelta: no se hubiera podido hacer nada si el banco llegaba de otra manera.
—Defiende la gestión pasada en el BROU. Para la gente común, lo que trasciende sobre la actividad del banco son, muchas veces, malos negocios como los préstamos a la fundida Fripur o el proyecto inmobiliario del complejo Diamantis Plaza, por ejemplo. ¿Fueron buenas decisiones comerciales?
—El activo del banco son casi US$ 18.000 millones y la cartera de créditos ronda los US$ 5.000 millones. Se manejan un montón de negocios y algún crédito puede salir mal. ¡Es imposible que el 100% se pague!
El crédito de capital en Madobul S.A. (Diamantis) fue cerca de US$ 46 millones. No estaba en esos directorios, pero el préstamo tuvo el ok de los servicios del banco. Después de la subasta pública, el mercado terminó pagando US$ 28 millones y se sigue intentando recuperar de los codeudores. Y en Fripur, de una deuda de capital de US$ 37 millones, van recuperados US$ 21,8 millones, más US$ 2,5 millones por la vía de liquidación de activos y de los hermanos Fernández, fiadores de la empresa, y se sigue intentando recuperar de los fiadores solidarios.
- Recuadros de la entrevista
La política de poner cajeros vuelve al banco “20 años atrás”
“Una pésima noticia” que se desarticuló
Economía
2021-08-18T19:08:00
2021-08-18T19:08:00
