—Nadie me lo planteó pero seguro que no. Mi salida ya estaba conversada; hace seis meses me junté con el presidente, con (la ministra de Economía) Azucena (Arbeleche) y con Álvaro (Delgado) para agradecer la confianza, la libertad absoluta con que se me dejó trabajar, y transmití que no había ninguna chance de seguir (si se ganaba la elección). Me voy contento con el honor y el desafío que me ha tocado y satisfecho de lo que se ha hecho, aunque siempre quedan un montón de pendientes.
—¿No seguía si se lo proponían?
—No podía seguir por un tema económico, básicamente.
—¿No gana bien el presidente de un banco público?
—Son $ 250.000, algo así. El sacrificio económico familiar ha sido muy grande y es algo que puede hacerse temporalmente, porque es un desahorro muy significativo. Está muy mal. Es algo a trabajar y a resolver.
—Al inicio del período hubo algún planteo al respecto que no prosperó.
—En un proyecto presupuestal se propuso un aumento para los presidentes de las empresas públicas, creo que era de $ 50.000, pero la propuesta se desactivó enseguida porque estaba la pandemia y era un momento de miradas políticas de corto plazo. No resolvía nada, era con un pequeño cariño. Pero a la vista están, después, las dificultades que hay para la selección de quién asume responsabilidades. El cambio de gobierno implica —para todos los gobiernos— la designación de una cantidad de funciones y, lamentablemente, a nivel de las empresas públicas en particular, es un tema que no se va a resolver. Es un tema mucho más complejo de gobernanza en sí: remuneraciones, de selección.
—¿Qué propone?
—El pecado original está en la falta de un esquema de premios y castigos adecuados, lo he dicho en algún ambiente de confianza. ¿Qué es lo que básicamente existe? Hay un esquema muy socialista-comunista de retribución. Es para todo el personal igual, no hay forma de deshacerte de aquel funcionario que no cumple con sus actividades ni de premiar a aquel que las excede de alguna forma. Por suerte —y acá hablo del Banco República—, me encontré con un equipo con la camiseta puesta, comprometido. Pero el mundo privado funciona con otros incentivos, económicos.
Después está el criterio de selección, y hablo en primera persona: ¡yo no pasé por los procesos de selección que hay en el sector privado, de entrevistas y pruebas! En definitiva, fue una selección en base a confianza depositada al fin del día por el presidente de la República, basado seguro en alguien en quien hizo confianza de alguna manera.
Hay muchos aspectos de gobernanza (de las empresas públicas) que son críticos y muchos han sido identificados. Había un documento de 2019, liderado por el Ceres y con el apoyo de un montón de economistas… ¿Y qué se hizo de ahí? Lamentablemente, no mucho. Y no es algo que esté en la agenda.
—¿Cómo fue trabajar con un directorio político? ¿Sus compañeros directores saben del negocio bancario?
—Desde el primer día yo supe que el mandato era: “Queremos que estés al frente de la institución y el resto del directorio va a ser designado de forma política”. O sea, yo no tuve incidencia en la designación. Y bueno, me imagino que, como sucede en cualquier organismo de este tipo, donde de alguna forma las decisiones son políticas, hemos tenido desavenencias, formas muy distintas de pensar o de resolver, formas de actuar. Pero, de alguna forma, el accionar del banco hacia afuera ha sido lo relevante.
Hemos tenido en este directorio discusiones o aprobaciones de casos con opiniones divididas, pero no ha sido la regla, y en general ha habido más consenso Hemos tenido en este directorio discusiones o aprobaciones de casos con opiniones divididas, pero no ha sido la regla, y en general ha habido más consenso
—¿La imagen que se tuvo en alguna época del BROU como una institución burocrática, ineficiente e incluso clientelar tiene fundamentos hoy?
—Yo, honestamente, no tengo esa imagen. No la tenía antes tampoco. Conocí al Banco República diría que como cliente, como socio de negocio de mucha actividad previa, y no tenía esa imagen clientelar. Y mucho menos la tengo ahora; definitivamente no es el caso.
Esto es un mamut, como me dijo alguien sentado aquí en esta oficina, pero muchas cosas se han mejorado y seguro haya muchas más para seguir mejorando. Lo ineficiente, burocrático, después de haber estado también 25 años en una corporación internacional, puedo decir que las burocracias existen en todos lados. En organizaciones de este tamaño, la burocracia es parte de la necesidad de funcionamiento; el tema es cómo se logra hacerlas ágiles.
Cuando hablamos de gobernanza, hay muchas cosas a mejorar en la propia carta orgánica del banco, ¡pero que es ley! En definitiva, cuando hablamos del directorio del banco, es el que resuelve prácticamente todo lo que pasa dentro de la institución; al final del día, tiene que aprobar o validar todo, desde los créditos hasta la compra de insumos y hasta los ascensos.
—En períodos pasados hubo más ruido público en torno a algunas decisiones del BROU, por ejemplo, en los casos del aval para los aviones de Pluna o el crédito para la pesquera Fripur. ¿Ahora hubo otro tipo de gestión o los casos quedaron puertas adentro?
—Hemos pretendido tener una gestión lo más profesional posible, con un banco enfocado en su mandato institucional histórico. Es decir, un banco enfocado a dar soporte el desarrollo económico de personas, familias, empresas, de modernizar su oferta de servicios, en cumplir con el rol que corresponde como banco de desarrollo, que también es algo que puede ser discutible hasta dónde tenemos las herramientas adecuadas para hacerlo. Ahí ha estado el foco. Entonces, hemos tenido en este directorio discusiones o aprobaciones de casos con opiniones divididas, pero no ha sido la regla, y en general ha habido más consenso.
—Una caso público reciente es la situación con la Asociación Uruguaya de Fútbol (AUF), en torno al cual hubo diferencias en el directorio del banco.
—Fue una situación generada por conflictos de público conocimiento, innecesaria que el banco tenga que ser parte o estar en el medio. Estoy convencido de que, desde el punto de vista de lo que hace a la relación crediticia del banco con la AUF, ha tenido un buen funcionamiento, y lo va a seguir teniendo. Que el balance de la AUF ha tenido deterioros es cierto, y que creo que se corrige de forma rápida también es cierto —lo habíamos anticipado—, con lo cual desde ese punto de vista se salva. No coincido con la visión que han tenido otros respecto a tener que sumar algo para denunciar.
—Por fuera del rol de bombero que, si se quiere, cumplió durante la pandemia y la sequía, ¿qué resalta de lo hecho por el BROU en estos años?
—La semana pasada hicimos un brindis, con los gerentes, y les recordaba que allá por abril de 2020, en plena pandemia, en una videoconferencia con todo el equipo, señalé que el accionar durante estos cinco años debía tener presente a cinco partes interesadas: nuestros clientes, nuestros empleados, nuestros dueños o accionistas, el entorno o el ambiente en el cual actuamos y el regulador.
Cuando hablamos de clientes, son de dos tipos: el mundo corporativo, empresarial, y por otro lado el sector de personas y familias.
El banco tuvo foco en el desarrollo del crédito, que creció un 50% en estos casi cinco años, y lo hizo, además, en tiempos complejos. El banco generó un entorno competitivo en términos de plazos y de tasas, o sea, de condiciones de financiamiento, en beneficio para las personas y las empresas. Hemos sido soporte muy importante de todo ese desarrollo económico, pero como país tenemos que seguir desarrollando el crédito; en relación al Producto Interno Bruto estamos lejos de los niveles en economías similares.
Si lo miramos por el lado de personas, el banco tuvo un reposicionamiento muy importante en tarjetas de crédito. Y si se piensa que a las plataformas del banco entran 800.000 personas por día a consultar o a transaccionar, la modernización fue fundamental, como parte de un proceso que venía del director anterior. Más de 60.000 jóvenes se han incorporado a la clientela en el último año y pico de la mano a este tipo de procesos. Las soluciones digitales han sido parte de la obsesión que hemos tenido de ofrecer soluciones transaccionales mejores.
Por el lado de los empleados —quizás el activo más valioso que tiene la institución—, hicimos un recambio de personal como nunca antes en la historia: el 40% del personal se habrá jubilado durante estos cinco años, y la edad promedio va a bajar de más de 55 años a menos de 40. Ha sido un desafío enorme, que está preparando y potenciando al banco para el futuro.
Desde la perspectiva de los accionistas, este año vamos a volver a superar la cifra del año pasado, que fue récord, y estaremos en el entorno de US$ 750 millones de ganancias. Estamos generando retornos que exceden de forma importante lo que podríamos decir que son necesarios para el capital invertido y se está sobrecumpliendo con creces con todos los uruguayos como dueños de la institución.
En cuanto a la comunidad en la que actuamos, primero en pandemia y después ante las sucesivas emergencias agropecuarias, el BROU fue soporte de algunos sectores específicos, como el arrocero o el lácteo, y ha aportado soluciones específicas a empresas que han pasado por dificultades, como los casos emblemáticos de Citrícola Salteña, de Maltería Oriental hace un par de años o el Frigorífico Florida. La presencia territorial del banco y la extensión que hemos hecho con colocación de cajeros automáticos en localidades que teníamos de alguna forma desatendidas, que alcanzó a una treintena de localidades, también tiene que ver con ese rol con la comunidad.
Por último, respecto del regulador, tuvimos un alineamiento con la hoja de ruta que tiene el Banco Central para la mejora del sistema de pagos. Hace un tiempo, en Uruguay, no nos podíamos enorgullecer del estatus del sistema y hoy sí, se han dado avances significativos y el BROU ha contribuido de manera muy importante en ese sentido.
—Dada la tendencia hacia la digitalización de las operaciones, ¿tiene sentido mantener una plantilla de 3.500 empleados y unas 130 sucursales?
—No nos hemos planteado revisar nada al respecto y soy un convencido de que sí tiene sentido. Quizás hay que revisar aspectos del funcionamiento, no la presencia; la presencia del BROU es parte de ese doble rol, comercial y de banco de desarrollo. En muchos lugares, si no fuera por esa presencia, habría poblaciones con serias dificultades.
Hay espacio para mantener esa presencia en todo el territorio, pero necesitaríamos pensar en ciertas flexibilidades. El sistema bancario en Uruguay se debe una revisión para que pueda tener más flexibilidad. En el caso de Chile, por ejemplo, el Banco Estado, que es 100% estatal, sus funcionarios son privados, y eso permite ciertas flexibilidades en cuanto a manejos de horarios, al formato de las sucursales, cómo actúan las redes de cobranza hoy acá y están dando solución al funcionamiento bancario. Una mejor amalgama entre las necesidades de la institución y la necesidad de la presencia en diferentes lugares son cosas a pensar a futuro.
El BROU no tiene un problema de costos, pero es un desafío permanente; todos sabemos que en Uruguay somos caros y es una realidad que debemos tener presente para poder asegurar el mantenimiento de esa amplia red de sucursales cuando uno mira hacia adelante.
—¿Conversó de estas cosas en este período, que quizás podían prosperar con un presidente que se dice liberal? Estuvo planteada, como parte de la solución a la situación de los deudores en unidades reajustables, la idea de que el BROU absorbiese al Banco Hipotecario, pero no se aprobó.
—Esa iniciativa yo la había planteado antes de eso y cuando surge esa discusión, políticamente se entendió que era el momento de ponerla sobre la mesa. Lo que terminó pasando es que tuvo apoyo unánime la solución a los deudores, pero fue descartado este otro aspecto que hacía a la fusión.
Hace unas semanas, desde la Asociación de Empleados Bancarios (AEBU), se distribuyó a los candidatos a la Presidencia un documento con algunos aspectos que, en lo personal, considero compartibles para profundizar en la discusión. Se hablaba del concepto del holding bancario y la sinergia en las instituciones públicas, que de alguna forma tiene mucho que ver con eso que yo he insistido, en cuanto a que en este país no tiene sentido tener un banco hipotecario por separado. La caída del crédito hipotecario público se podría revertir de forma muy razonable con esa sinergia. Y la fusión posibilitaría liberar capital de forma importante para que el Estado resuelva en qué aplicarlo, sea el saneamiento o sea para atender la primera infancia o temas de salud.
El documento de AEBU también planteaba construir un banco de desarrollo: el Banco República tiene ese rol a jugar y lo hemos intentado hacer de la mejor manera posible.
Son temas a poner sobre la mesa... no ha sido la prioridad en este gobierno, muy influido por los primeros dos años en pandemia y las sucesivas emergencias del 2023.
