Debido a esos cambios, las cooperativas “están perdiendo cuota de mercado e incluso las que son capaces de crecer, lo hacen con reducción de márgenes”, advierte.
Otro aspecto destacado por el consultor es que “los agricultores son cada vez más independientes y menos dependientes de las organizaciones colectivas para obtener información, servicios y acceso a mercados”.
“La lealtad de los miembros es un problema común de esas organizaciones”, indica.
Sostiene que las asociaciones de productores estudiadas “enfrentan desafíos internos que incluyen restricciones de capital, especificamente por la incapacidad para recaudar capital de los socios y de inversores externos para invertir y crecer”.
Apatía y compromiso
Los directivos de las cooperativas consultadas en el marco de ese trabajo identificaron la necesidad de más programas de capacitación y desarrollo de liderazgo para los gerentes y directores de las organizaciones colectivas.
“A medida que empeora el desempeño general de la cooperativa, sus líderes luchan por entender cambios en su entorno competitivo y/o se resisten a modificar sus estrategias y sus estructuras para adaptarse a cambios en el mercado”, señala.
Agrega además que al mismo tiempo “los miembros no están bien informados sobre estos desafíos internos y externos y no presionan a sus líderes cooperativos para cambiar”.
“Y como los miembros de la cooperativa tienen una participación financiera escasa en la misma, el sentimiento de propiedad no está presente, lo que agrava aún más el problema de la apatía de los miembros y la falta de compromiso con la organización”, puntualiza.
En función de las entrevistas realizadas en el marco del informe, el consultor repasa que “los productores más emprendedores prefieren abandonar la cooperativa y hacer negocios con empresas privadas que ofrecen mejores productos y servicios”.
Destaca que las cooperativas agropecuarias uruguayas se encuentran en una etapa de “crisis y reconocimiento de conflictos, en la que les resulta cada vez más difícil gestionar la organización en un contexto de aumento de las presiones competitivas del entorno empresarial”.
Ese período se caracteriza por un “complejo análisis de compensaciones entre los costos de transacción internos y oportunidades externas y las rentas potenciales”, explica. Y añade que en esa etapa hay tres opciones para la cooperativa: la salida, incluyendo la liquidación, consolidación o conversión de la misma, continuar con pequeños ajustes o retoques de la estructura tradicional o cambiar a un modelo no tradicional como la cooperativa de una nueva generación.
Salvo algunas excepciones, las cooperativas agropecuarias uruguayas siguen estando “centradas en proporcionar servicios a los miembros y defender sus márgenes de rentabilidad”, comenta.
Los casos analizados por la consultoría son los de la Sociedad de Fomento Rural La Casilla (Flores), la cooperativa Agrisur (Salto y Paysandú), Unión Rural de Flores, Sociedad de Fomento Rural de Colonia Valdense (Colonia) y El Fogón (Durazno).
A la defensiva
Uno de los temas que ganaron mayor atención entre los dirigentes de las cooperativas del agro es el vinculado a la estrategia futura de las organizaciones, como puede ser dejar de jugar a la defensiva y pasar a una posición ofensiva.
Esa cuestión fue analizada el martes 8 en una cumbre de presidentes de las Cooperativas Agrarias Federadas.
El “objetivo principal sigue siendo defensivo”, según el informe del consultor.
Considera que los estudios de algunos casos de otros países, como Brasil y Estados Unidos, sugieren que las cooperativas se formaron para “jugar a la defensiva”, al igual que en Uruguay.
“Pero a medida que cambian con el tiempo las cooperativas adoptan cada vez estrategias más ofensivas, que son impulsadas para añadir valor a los ingresos de los miembros”, indica.
Advierte que ese “cambio gradual de pasar de la defensa al ataque requiere que los lideres cooperativos sean más estratégicos en cómo se adaptan a los cambios en el entorno” empresarial.
Políticas públicas
Ante los desafíos que enfrentan las cooperativas con “la tendencia a perder relevancia”, el consultor recomienda una serie de políticas. Y el objetivo es aumentar la cuota de mercado de esas cooperativas en el sector agrícola, pasando del 10% al 35% en 10 años.
Plantea un conjunto de políticas que desarrollen un entorno más propicio al cambio en el mediano y largo plazo, que están vinculadas al capital humano y el liderazgo visionario, el acceso a capital de crecimiento y el apoyo a servicios empresariales.
“En el estado actual el bajo nivel de comprensión y conocimiento producen una resistencia al cambio y levantan excusas que mantienen el status quo, como el localismo”, reafirma.
Asegura que “hay una oportunidad para aquellos responsables por políticas públicas de diseñar e implementar un sistema nacional educativo para cooperativas con enfoque en el desarrollo empresarial cooperativo, y aclara “no de ideología, principios y dogmas”.
Ese sistema “debe proporcionar herramientas para que las cooperativas sean vectores más efectivos de desarrollo económico y de crecimiento en mercados más competitivos”, considera.
A modo de ejemplo, Chaddad analiza el modelo brasileño, que comprende un sistema público privado llamado Sescoop, sistema nacional de aprendizaje de cooperativismo, creado entre 1998 y 1999. Por ley todas las cooperativas tienen la obligación de contribuir con 2,5% de sus gastos laborales (nómina) a ese sistema.
La gobernanza de ese sistema es compartida por los sectores público y privado y el uso de los fondos se define a nivel estatal por organizaciones estaduales, que a su vez tienen una junta directiva y un equipo de gestión a cargo de la aprobación de proyectos de educación y supervisión sobre la nómima laboral; además hay una considerable supervisión en el sistema por auditores públicos, señala.
Indica que el sistema educativo brasileño es “complejo pero ofrece un punto de referencia adecuado para el diseño de una organización similar en Uruguay”.
El diseño y la implementación de un sistema nacional de educación cooperativa en Uruguay debe también abordar otras cuestiones vinculadas al papel a ejercer por los sectores público y privado en la financiación y la gerencia del sistema, si es necesario crear una organización nueva o la política propuesta debería ser implementada por instituciones en funcionamiento, como Inacoop, Cudecoop o CAF, recomienda.
Otro consejo es que “las políticas públicas tiendan a educar a los directivos de las cooperativas sobre la flexibilidad que ofrece la ley cooperativa respecto al acceso al capital de riesgo”. Los ejemplos de cooperativas uruguayas que adoptaron enfoques innovadores para acceder a capital de riesgo deben ser ampliamente difundidos, como las emisiones de obligaciones negociables de Conaprole y de Central Lanera Uruguaya en el mercado de valores, repasa.
Un tercer factor que recomienda analizar el consultor es que “las cooperativas carecen de acceso para servicios empresariales básicos, que cubran áreas de impuestos, legales, contabilidad, desarrollo y evaluación de la junta directiva, planificación estratégica”, entre otros. “Cuando Conaprole precisa orientación externa para efectuar una transacción de fusión y adquisición, probablemente cuenta con consultores de empresas especializadas o bancos”, comenta. Compara que “en cambio, ¿cuáles serían las opciones para La Casilla u otras organizaciones de productores?”.
