El BROU perdió “pujanza” en su rol social; “tendremos que salir a comernos” la “cancha”

—La semana pasada publicó en Twitter el número de sesiones de Directorio, comités y giras por el país en las que participó desde que asumió, en junio del 2020. Más allá de esas cifras, ¿qué destaca de lo hecho por usted y el banco en este primer año?

Fue, también, un año pautado por la pandemia. El banco respondió y fue el principal protagonista en los préstamos garantizados con el sistema Siga; también dio refinanciaciones de diverso tipo, desde cuotas del crédito social a líneas especiales para sectores como el turismo o la lechería. En el 2002 el banco era parte del problema y ahora, en esta crisis, está siendo parte de la solución. Tiene una cartera de US$ 4.000 millones, pero dispone de amplio margen como para poder prestar. Es un banco sólido, con un balance de alrededor de US$ 18.000 millones. Y más allá de factores como la diferencia de cambio, el resultado el año pasado fue récord, de más de US$ 500 millones.

—Si el BROU pudo dar esa respuesta y está sólido debe ser, en parte, porque las anteriores autoridades hicieron algunas cosas bien. Siempre se habla de la herencia negativa.

—El banco, a partir de la crisis del 2002, fue creciendo… Ya en aquella crisis cumplió con sus obligaciones; cuando se liberaron los depósitos reprogramados, muchos ahorristas no quisieron retirar su dinero.

La gestión (pasada), desde ese punto de vista de la solidez, ha sido positiva. Tal vez haya algunos temas… Si el banco realmente volcaba todo el esfuerzo que debía al aspecto más social, de desarrollo y presencia, ahí puedo tener matices. También el aspecto de la red física y una tendencia a la centralización de las decisiones en Montevideo en perjuicio de la actividad de gerentes y ejecutivos, que son quienes tratan directamente con los productores, comerciantes y clientes en general.

—¿Dice que se perdió en el período pasado ese rol de banco de desarrollo?

—No digo que se perdió, sino que había que hacer más esfuerzo por mantenerlo. Ahora estamos en esa línea, de marcar presencia. A un banco privado le importa la última línea del balance y lo que tiene que rendir cuentas a su casa matriz; el BROU esa parte no la puede descuidar, pero también está lo otro.

—El actual presidente, Salvador Ferrer, dijo en Búsqueda en diciembre que le preocupa que el República haya cedido mercado en los últimos años. ¿La menor participación es consecuencia de eso que usted señala, ese otro foco que la atribuye a la gestión pasada?

—Sí. La atención directa y el estar más cerca del cliente pueden ayudar a captar mejor mercado. Por ejemplo, en el pasado no tuvo la pujanza en tarjetas de crédito como pudo tener en otras áreas; en el siglo XXI, este es un segmento que no se debe desatender. Nosotros hemos lanzado nuevas tarjetas, así como campañas más activas.

—Defiende el banco con atención presencial, cuando los privados van cada vez más hacia lo digital. ¿No es ir contra la corriente?

—Sería de necios no acompañar los avances tecnológicos. En mi concepto, hay que ir generando las condiciones necesarias para que la gente adopte la tecnología como instrumento. Probablemente, ese es uno de los problemas de los que pecó la propuesta de inclusión financiera en el país: quiso correr rápidamente en cierto sentido, se quisieron imponer ciertos aspectos, y las cosas impuestas generan conflictos.

—En parte porque dio flexibilidades de pago, a pesar de la crisis por el Covid-19 la morosidad en el BROU subió poco y en mayo rondaba el 4,4% de la cartera total. ¿Ese promedio esconde problemas complicados en rubros o clientes específicos?

—No creo que esté escondiendo situaciones complejas, pero es difícil apreciarlo. Dentro de la situación general complicada, a algunos rubros les ha ido bien y otros —como el comercio, los servicios, el turismo— se vieron sensiblemente afectados. La morosidad aún se mantiene en niveles más o menos normales, pero tendremos que estar muy atentos; su evolución dependerá mucho de cómo sea la vuelta a la nueva normalidad y de las posibilidades de desarrollo que tengan las empresas. Y en eso juegan un montón de factores que no son estrictamente competencia del banco, como la apertura comercial al mundo y superar el corsé que nos pone el Mercosur.

Foto: Nicolás Garrido / Búsqueda

—¿Cuáles deberían ser las prioridades del BROU una vez que pase esta crisis?

—Tendremos que salir a comernos más la cancha y tener una presencia crediticia más sensible en todo el país. Va a ser una oportunidad: la gente va a necesitar, y para el banco será una oportunidad de estar presente.

Por otro lado, me preocupa la gente; veo en el mercado de crédito a las personas tasas desproporcionadas y totalmente por fuera de un rango razonable para la inflación y los riesgos que se viven. Tal vez el Estado tendría que empezar a preocuparse por esto. Basta con mirar la televisión para darse cuenta de estas situaciones. Hay gente que está pagando tasas de 150% por un préstamo, y eso no debería pasar.

—En las últimas semanas el BROU ha estado en la opinión pública por el llamado que tiene abierto para cubrir 183 cargos al que se presentaron miles de aspirantes en pocos días. ¿Es porque hay problemas de empleo por la emergencia sanitaria o los uruguayos siguen soñando con el empleo público y, si es bancario, mejor?

—En especial para los jóvenes en determinadas áreas, puede haber apetencia como forma de incursionar en el mercado laboral. Además, el banco ofrece una buena remuneración, lo que de alguna manera despierta el ansia de la gente. Y está el tema de la idiosincrasia o el componente cultural —la seguridad del cargo público, más aún en un banco— que permanece. Todo influye.

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