Las empresas familiares en Uruguay: emprendedoras, con riesgo de “ahogamiento” por su baja “complejidad” y sin plan de sucesión

Ese es el diagnóstico que realiza Alberto Gimeno, experto español fundador de una firma de investigación aplicada en el campo de la empresa familiar —Family Business Knowledge— que maneja una base de datos que gestiona junto con una escuela de negocios de una universidad española y la Universidad ORT. Sobre esta temática asesora al Centro de Empresas Familiares (CEF) de la Cámara Nacional de Comercio y Servicios del Uruguay, donde ayer miércoles 29 ofreció una charla.

A juicio de Gimeno, como eso “supone un cierto riesgo de ahogamiento de la empresa por parte de la familia”, quizás sea necesario aumentar la complejidad de las firmas uruguayas a través de su dimensión, su nivel de internacionalización, incorporación de tecnología, etcétera, de modo de reducir la incidencia de los familiares en la gestión.

Además, según dijo a Búsqueda este experto, en una empresa familiar más simple, las “estructuras de relación” entre los integrantes del núcleo y la propia firma están menos desarrolladas —en comparación con aquellas más complejas—, así como también es menos frecuente la profesionalidad de las prácticas de gestión y sucesión.

Sin embargo, comparativamente con el resto de las empresas familiares de la base de datos, las uruguayas se destacan por tener más “capacidad emprendedora”.

Gimeno señaló que las familias pierden su capacidad para emprender sobre todo cuando los fundadores fueron exitosos, a quienes definió como personas capaces de “crear valor”, de “seducir” al banco, al personal talentoso y a los clientes. En esos casos los sucesores se centran en conservar el patrimonio, en lugar de seguir creando valor. “La tendencia natural es evolucionar hacia el dinero, a mantener la cuestión patrimonial confortable. Entonces construyen su posición empresarial alrededor de la idea del miedo a perder y no arriesgan”, afirmó.

Añadió que algunas familias no son capaces de transmitir a las generaciones siguientes ese “placer por crear” que les hace “brillar los ojos” cuando hablan sobre un nuevo producto o la conquista de un nuevo mercado.

Poner orden

A partir del análisis de la base de datos, el especialista español concluye que la sucesión “está poco preparada”.

Explicó que los directores de una empresa familiar están orientados al largo plazo, en contraposición a los de una firma no familiar. Dijo que para que esa diferencia funcione como una “fortaleza” en términos de “coherencia y orientación de la gestión”, la familia tiene que ser capaz de “ponerse orden a sí misma”.

Señaló que lo que ocurre con frecuencia en una empresa familiar es que como es la propietaria “nadie le puede poner límites porque es su compañía”. Por tanto, Gimeno destacó la importancia de generar estructuras internas que impriman orden. “El foco tiene que estar en cómo la familia se gestiona a sí misma para después poder gestionar a la compañía”, sostuvo.

Comentó que en el caso de las empresas de cierto tamaño y donde las familias son numerosas es adecuado que el núcleo se organice para “controlar” la compañía (a través de un consejo de administración o un Directorio) y que sea un tercero ajeno al grupo quien la gestione y dirija. Alegó que de esa forma se evitan las rivalidades y el deseo por parte de los diferentes integrantes de ser director general, porque “un empresario elige a los socios y a sus hermanos no”.

“Hay que poder hablar de un conjunto de cosas a partir de que el primer hijo está pensando en incorporarse en la empresa”, aconsejó.

En la práctica, y según datos relevados por el CEF de una muestra de empresas uruguayas, en la amplia mayoría ya están trabajando juntas dos generaciones y solo en un pequeño porcentaje se establecieron criterios para el ingreso de los más jóvenes de la familia.

Consultados por ese centro, la mayoría de los jóvenes que integran las empresas familiares señalaron que “no se ha avanzado en la preparación” de aspectos relativos al “proceso de relevo generacional”.

Informaron que en muchos casos no existen reuniones regulares para tratar temas de la empresa: la mayoría contestó que no se viene preparando quién asumirá la dirección o gerencia general, ni se planifica la situación financiera y patrimonial de quienes habrán de retirarse, ni se conforman ámbitos de información y decisión entre propietarios que trabajan y no en la firma.

Como posibles futuros propietarios, los jóvenes identificaron una serie de desafíos que a su juicio deberán enfrentar en las empresas familiares: la mitad respondió “mantener el equilibrio entre quienes trabajan y no trabajan en la empresa”, 28% hizo foco en “mantener el posicionamiento” de la firma, 17% señaló que “existan puestos de dirección/gerencia para todos”. El 5% no contestó.