En tres años en Uruguay, UKG, la tecnológica multinacional estadounidense especializada en software de capital humano, logró crecer de 36 colaboradores a 315. Además, supo convertirse en un centro de excelencia en investigación y desarrollo ( hub de innovación), el cual hoy no solo es un punto estratégico en la región, sino que además es una de las locaciones principales, junto a Estados Unidos, donde se desarrolla uno de los productos claves de la compañía, el payroll software, para el pago de sueldos globales.
Chiara Toscani, country manager de UKG Uruguay, fue desde el principio quien lideró este proceso de crecimiento e innovación, bajo el convencimiento de que un equipo de liderazgo sólido que comparta la visión de la empresa es fundamental para asumir cualquier reto corporativo. Para ello, es firme promotora del liderazgo consciente, un tipo de liderazgo que consiste en “parar la pelota” y “tomar conciencia de lo que estamos haciendo, cómo nos estamos sintiendo con respecto a nosotros, con respecto a nuestro equipo y a la empresa”.
Sin embargo, en estos años, su trabajo no ha sido solamente formar líderes, también ha asumido el desafío de hacer visible a Uruguay, en una empresa internacional presente en 150 países, con 15 mil colaboradores y 80 mil clientes a lo largo del globo. “Siempre digo que no podemos ser una gota de agua en el océano, somos el océano en una gota de agua. Acá somos capaces de todo, a otra escala, pero no nos achicamos”, afirmó. Aquí un tramo de la conversación que mantuvo con Líderes.
UKG llegó a Uruguay hace casi tres años. ¿Qué evaluación hacen de estos años en el mercado uruguayo?
UKG tuvo una evolución súper importante en Uruguay. Apostamos a un crecimiento muy estratégico, con un centro de excelencia en investigación y desarrollo. Desde Uruguay nos hacemos cargo de todo el ciclo de vida del producto. Eso es un gran logro, que alcanzamos mostrando resultados. Creo que la cultura, tanto de UKG Uruguay, como de Uruguay, en general, sorprendió a la empresa de Estados Unidos. El talento es súper fuerte, aunque a veces no es fácil contratar en cantidades. Por eso, esta semana, para mí, es de mucho orgullo porque pasamos de 300 colaboradores, que era una de las metas que teníamos para estos tres años, y llegamos a los 315.
¿Cuáles fueron los principales desafíos que enfrentaron cuando llegaron a Uruguay?
Te diría dos cosas. Por un lado, cuando se quiso desarrollar un centro de excelencia aquí, había muchas dudas sobre si íbamos a encontrar el talento. Por eso, tomamos la decisión de capacitar a las personas. Es decir, contratamos talento senior, pero también estamos súper orgullosos de nuestro sistema de pasantías remuneradas, por seis meses, donde los capacitamos. Con eso nos ha ido espectacular.
El otro desafío era que la casa matriz de UKG realmente confiara y apostara a que en Uruguay se puede. No estaban acostumbrados a tener centros offshore en Latinoamérica. Nuestra estrategia fue tomar un proyecto que fuera clave para UKG, de principio a fin, y mostrar los resultados. Nos fue muy bien. El producto salió al mercado y empezamos a traer otras áreas de UKG a Uruguay. Hoy tenemos un montón de áreas, desde Customer Services hasta el desarrollo del software.
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Adrián Echevarriaga
¿El centro en Uruguay se ha vuelto estratégico dentro de la región?
Sí. Somos el único centro de Latinoamérica en todo lo que es investigación y desarrollo. Es un punto estratégico porque además tomamos áreas claves de UKG. Lo que no podemos tomar a veces es el volumen. El volumen que toma India, que son 3.000 empleados, no podemos. Somos un 10%, por ejemplo, de lo que es India y, quizás, un 20% de lo que es Estados Unidos. Pero, aún así, tenemos el producto más estratégico de UKG. Somos una de las locations principales, junto a Estados Unidos, donde se desarrolla lo que es nuestro producto de payroll, para el pago de sueldos globales.
Promueve el liderazgo consciente. ¿Cómo lo definiría?
Muchas veces, los líderes y todos en general, entramos en cierto piloto automático, estamos en la rosca de la vida, del trabajo, de todo, en ese estrés subyacente, que a veces, ni siquiera, nos damos cuenta que es estrés. El liderazgo consciente propone tomar conciencia de lo que estamos haciendo, cómo nos estamos sintiendo con respecto a nosotros, con respecto a nuestro equipo de trabajo, a la empresa. Es parar y hacernos preguntas incómodas. Trabajo mucho con todos los líderes de la oficina de Uruguay en esto de parar la pelota y reflexionar sobre cuál es nuestro propósito dentro de UKG y en la vida y tratar de matchear las dos cosas. Me parece que es el liderazgo más auténtico.
UKG ha incursionado en lo que es inteligencia artificial aplicada al liderazgo. ¿Cuál es su aporte?
En lo que tiene que ver con el liderazgo, lo que estamos haciendo es ponerle conciencia a la inteligencia artificial. Nos acelera un montón, nos ayuda a reducir tiempos de trabajo y un poco la pregunta es: ¿Qué hacemos ahora con este tiempo que nos libera? ¿Nos ponemos a hacer más de lo mismo o nos ponemos a pensar estrategias en nuestras personas? Nos está ayudando mucho a liberar tiempo operativo para poder juntarnos como líderes a pensar en ese futuro que queremos crear. Además, por otro lado, tenemos más acceso a información. Mi invitación a los líderes es usarla como un compañero de pensamiento. Luego, todo lo que es conexión, vínculos, creatividad, innovación lo tenemos que poner nosotros. De vuelta, es frenar y pensar qué voy a hacer con este tiempo y qué voy a hacer con toda esta información que ahora tengo.
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Adrián Echeverriaga
UKG Uruguay pasó de 36 colaboradores a más de 300. ¿Cómo se lidera una compañía con este tamaño y con un crecimiento tan acelerado?
Creo que hay que tener mucho cuidado, sobre todo, en cómo contratamos porque nosotros tenemos una serie de valores. La sigla de UKG hace referencia a sus valores: United, Kind, y Growing. United, trabajar en equipo; Kind, siempre teniendo en cuenta que queremos hacer las cosas bien y Growing es la mentalidad de crecimiento. Entonces, cuando contratamos, tenemos que ser muy conscientes de qué es lo que queremos traer a UKG porque después esas personas son embajadoras de la cultura diaria. También es fundamental tener un equipo de liderazgo sólido, que comparta la visión de UKG, y trabajar mucho con ellos. Mi trabajo fundamental es formar líderes acá adentro.
UKG es también una compañía global, ¿qué desafíos plantea eso para una country manager de un país como Uruguay?
Somos 300 en 15 mil colaboradores, por lo que el desafío es hacernos visibles. Estamos teniendo excelentes resultados, pero si no los mostramos, podemos pasar desapercibidos. Mi desafío es estar constantemente mostrando lo que se hace en Uruguay a todo nivel. Siempre digo a los chicos que no podemos ser una gota de agua en el océano, somos el océano en una gota de agua. Acá somos capaces de todo, a otra escala, pero no nos achicamos. Porque en el momento que uno lo hace, te pasa por arriba la corporación, no en un mal sentido, sino por el tamaño.
¿Cómo se imagina a la empresa en tres años?
Mi visión es llegar a ser un grupo de 500 personas, fue lo que siempre imaginé para UKG Uruguay. Me encantaría también que para esa época podamos tener la venta del producto en Uruguay y en la región, porque esa es una pata que todavía nos falta. Pero hoy el mercado latinoamericano no es el foco UKG. A su vez, buscamos seguir creciendo en áreas claves, como Customer Experience.
