El carné de fin de año

Esta evolución en el ámbito educativo anticipó un cambio más amplio: la comprensión de que evaluar no es dictaminar, sino acompañar. Y así como aquella transición enriqueció los boletines escolares, también inspira hoy a las organizaciones que desean superar modelos de desempeño rígidos y avanzar hacia conversaciones más profundas, frecuentes y significativas.

Hoy el desafío es aún mayor debido a la diversidad creciente dentro de los equipos. La convivencia de distintas culturas, edades y géneros brinda oportunidades creativas enormes, pero también malentendidos frecuentes en la comunicación. Estudios en psicología intercultural muestran que lo que se considera una crítica constructiva en un país puede vivirse como un ataque en otro. Por ejemplo, investigaciones comparativas sobre estilos de comunicación entre Estados Unidos, Tailandia, Francia y Alemania han demostrado que mientras algunos contextos valoran la franqueza directa, otros privilegian la suavidad y los “amortiguadores lingüísticos”.

A esa diversidad cultural se suma la diversidad generacional. Por primera vez en la historia, equipos de trabajo integran hasta cuatro generaciones simultáneas. Los baby boomers crecieron en un sistema en el que la retroalimentación era puntual, formal y principalmente descendente. La generación X promovió un estilo más autónomo, directo y práctico. Los millennials normalizaron la retroalimentación constante, marcada por el deseo de aprender y mejorar. Por su parte, la generación Z, habituada a la inmediatez de las redes sociales, espera comentarios prácticamente en tiempo real.

Estas diferencias de expectativas pueden provocar tensiones, lo que un joven interpreta como una conversación normal puede ser vivido por un colega mayor como una intromisión o una falta de respeto; y lo que un profesional senior considera una crítica necesaria puede parecer excesivamente cruda para alguien acostumbrado a una comunicación más matizada. Sin acuerdos explícitos, estos desencuentros erosionan la confianza y dificultan la colaboración.

El componente emocional también juega un papel decisivo. La neurociencia explica que el feedback activa regiones cerebrales asociadas al peligro y la supervivencia. Cuando sentimos que nos están evaluando, la amígdala puede interpretar la crítica como una amenaza, desencadenando reacciones defensivas o evasivas. Por eso, aunque muchas personas aseguran racionalmente querer feedback, no siempre están emocionalmente preparadas para recibirlo. La clave, entonces, no está solo en lo que se dice, sino en cómo y cuándo se dice. Crear entornos donde el feedback sea habitual disminuye la sensación de amenaza y permite que el cerebro procese la información con mayor apertura. Las organizaciones que logran esto reducen la ansiedad, disminuyen los conflictos interpersonales y aumentan la capacidad de aprendizaje colectivo.

Un aspecto interesante es el impacto del feedback en la percepción de poder dentro de las relaciones laborales. Investigaciones sobre comportamiento organizacional han encontrado que quienes dan consejos o comentarios correctivos suelen sentir un aumento de estatus, mientras que quienes los reciben pueden experimentar cierta vulnerabilidad. Esto no necesariamente es negativo; lo importante es reconocerlo para evitar que la retroalimentación se convierta en un gesto de superioridad. Cuando el intercambio es equilibrado —cuando ambas partes se dan feedback mutuamente, o cuando quien evalúa comienza pidiendo una opinión sobre sí mismo— la conversación se balancea y se vuelve más constructiva. El objetivo nunca debería ser marcar una autoridad, sino acompañar el crecimiento del otro.

Al llegar fin de año, todo esto adquiere especial relevancia. No porque debamos concentrar en diciembre aquello que deberíamos haber dicho durante meses, sino porque se abre un momento mentalmente propicio para hacer balances. La clave es que esta revisión tenga continuidad. Las evaluaciones anuales que sorprenden a las personas con comentarios que nunca habían escuchado resultan injustas e inefectivas. En cambio, cuando el cierre del año sintetiza conversaciones que se fueron dando a lo largo del ciclo, el impacto es mayor y la confianza aumenta. El feedback debe volverse un proceso viviente, no un evento.

La evidencia empírica también señala que las organizaciones que practican una retroalimentación continua tienen mejores resultados de innovación, mejores índices de retención y mayores niveles de motivación interna. No es casualidad: cuando las personas sienten que pueden mejorar, y que esa mejora es visible y reconocida, se comprometen más profundamente con sus tareas y con los objetivos del equipo. Dar retroalimentación frecuente no solo ayuda a corregir errores, sino que fortalece la identidad profesional, impulsa la autonomía y estimula el aprendizaje permanente.

Por todo esto, al cerrar el año, conviene reformular la pregunta tradicional de “¿cómo evaluamos a las personas?” por otra más significativa: “¿cómo construimos una cultura donde hacer las devoluciones de desempeño sean naturales, respetuosas y permanentes?”. Lograrlo requiere entrenamiento, y valentía, ¡pero el beneficio es enorme! Equipos más cohesionados, conversaciones más honestas y un ambiente laboral en el que cada persona puede crecer con claridad, propósito y acompañamiento. En última instancia, evaluar no es mirar hacia atrás, sino preparar el terreno para lo que viene. Y nada impulsa más el futuro que una buena conversación entre dos personas.