Almuerzo una vez al mes con Alejo Cantón. Alejo es argentino y vive en Uruguay. Nos conocimos en 2015 a través de una larga serie de conexiones. Alejo es quien me motivó y ayudó a abrir Vistage en Uruguay, empresa que dirijo hace más de seis años. Todos los terceros jueves de cada mes nos encontramos para intercambiar ideas, desafíos y ponernos al día. La conversación del mes pasado dio un giro inesperado cuando me contó, visiblemente preocupado, una travesura que había involucrado a su hijo de 14 años. Con un tono que oscilaba entre lo divertido y lo vergonzoso, comenzó a relatar cómo un grupo de amigos de su hijo, impulsados por la espontaneidad de la adolescencia, decidió quitarse el aburrimiento lanzando papel mojado desde el piso 14 de su edificio en Punta del Este. La diversión, sin embargo, se transformó rápidamente en un escándalo cuando uno de los proyectiles impactó accidentalmente en la cabeza de un desprevenido transeúnte.
La queja de un vecino, enfadado y sorprendido, pronto se convirtió en el tema de conversación del barrio. Al día siguiente, Alejo se vio obligado a tener una conversación sincera con su hijo, reflexionando sobre las consecuencias de sus acciones y el valor de la responsabilidad. Me sorprendió cómo encaró la conversación. Invitó a su hijo a caminar y, lejos del reto o sermón que yo hubiera imaginado, le preguntó a su hijo: “¿Qué hice mal y en qué fallé para que sintieras que la confianza que te di te habilitaba a hacer lo que hiciste ayer de noche con tus amigos?”. La agudeza de su planteo me dejó pensando. Había logrado sacar el foco del suceso en cuestión y había impulsado a su hijo a conversar y a aprender al mismo tiempo.
Gran parte de la jornada laboral de un ejecutivo está dedicada a pedir información a los demás, solicitar actualizaciones del estado de un proyecto o interrogar a una contraparte en una negociación tensa. Sin embargo, en la medida que no seas un abogado, un periodista o un médico, a quienes se les enseña específicamente a hacer preguntas como parte esencial de su formación, pocos ejecutivos consideramos hacer preguntas valiosas y relevantes como una habilidad a desarrollar o perfeccionar.
Los avances en inteligencia artificial han provocado un cambio disruptivo, pasando de un mundo en el que las respuestas eran cruciales a uno en el que las preguntas lo son. El gran diferenciador ya no es el acceso a la información, sino la capacidad de elaborar cuestionamientos inteligentes. Cualquiera que use ChatGPT sabe que la clave no es la información que la herramienta arroja, sino el potencial de elaborar una pregunta lo suficientemente eficaz para obtener el resultado deseado.
Es hora de dar rienda suelta a la creatividad de preguntar. La innovación ya no sucede porque hay un genio en la cima de la empresa que está dando las respuestas para todo ni porque un profesor sabe dictar perfectamente su clase en un aula. El ejercicio de brainstorming, de lluvia de ideas, debería cambiarse por el de lluvia de preguntas.
No se trata de hacer un listado infinito de preguntas con la esperanza de dar con las correctas. En una reunión de un par de horas hay un número limitado de preguntas que se pueden hacer. Entonces, ¿cómo vamos a hacer para ser más productivos? Cuando hacemos una pregunta, dejamos de hacer otra. Si alguna línea de cuestionamiento domina, inevitablemente desplaza a todas las demás.
Las preguntas que meten en problemas a los líderes y a los equipos son a menudo las que no hacen. Son preguntas que no surgen espontáneamente. Requieren un estímulo y un esfuerzo consciente. Pueden ir en contra de los hábitos naturales, preocupaciones y patrones de interacción individuales o colectivos y los de su propio equipo.
Sumantra Ghoshal fue un profesor e investigador indio reconocido por su labor orientada a trabajar con líderes de empresas en la mejora de su efectividad. En su libro A Bias for Action, Sumantra Ghoshal explora la relación entre la estrategia empresarial y la acción efectiva. El autor expresa que el liderazgo es hacer que suceda lo que de otro modo no sucedería. En el ámbito de la investigación, el trabajo de un líder es extraer información, percepciones y alternativas, desenterrando preguntas críticas que el equipo ha pasado por alto.
Todo esto es más difícil de lo que parece, por dos razones. En primer lugar, es posible que cualquiera que desee preguntar algo esté condicionado por su propia experiencia. Sus éxitos profesionales y su rico recorrido pueden haber sesgado su enfoque para encarar la resolución de problemas. Puede ser difícil escapar de la fuerza de atracción gravitacional de esos condicionamientos, a menos que se analicen detenidamente las formas de preguntar.
En segundo lugar, el flujo y la diversidad de las preguntas pueden ser difíciles de procesar en tiempo real, especialmente en medio de intercambios acalorados. A menudo, es solo después de una reunión o intercambio que nos damos cuenta de que ciertas preocupaciones u opciones nunca se plantearon.
Hace tiempo leí un artículo de la London Business School que revela que las preguntas estratégicas se pueden agrupar en cinco grandes grupos: investigativas, especulativas, productivas, interpretativas y subjetivas. Cada uno desbloquea un aspecto diferente del proceso de toma de decisiones. Juntas, pueden ayudar a abordar problemas clave que son demasiado fáciles de pasar por alto.
Preguntas investigativas. Cuando se enfrentan a un problema o a una oportunidad, aquellos que son capaces de tomar decisiones eficaces, comienzan por aclarar su propósito, preguntándose qué quieren lograr y qué necesitan aprender para hacerlo. El proceso puede alimentarse mediante el uso de preguntas sucesivas de “¿por qué?”, como en la secuencia de “cinco porqués” ideada por los gerentes de Toyota. Preguntar sucesivamente “¿cómo?” también puede ayudar a trascender las soluciones genéricas y desarrollar alternativas más sofisticadas.
Las preguntas de investigación profundizan cada vez más para generar información no obvia. Son preguntas del estilo: ¿Qué fue lo que pasó? ¿Qué es lo que funciona y qué no? ¿Cuáles son las causas del problema? ¿Qué tan factible y deseable es cada opción? ¿Qué evidencia respalda nuestro plan de acción?
Preguntas especulativas. Mientras que las preguntas de investigación ayudan a identificar y analizar un problema en profundidad, las preguntas especulativas ayudan a considerarlo de manera más amplia. Para replantear el problema o explorar soluciones más creativas, los líderes deben preguntarse cosas como “¿qué pasaría si...? (what if)” y “¿qué más...?”. La empresa de diseño global IDEO popularizó este enfoque. Utiliza sistemáticamente la pregunta “¿cómo podríamos...?” para poner en marcha la resolución creativa de problemas.
Preguntas productivas. Las preguntas productivas ayudan a evaluar la disponibilidad de talento, capacidades, tiempo y otros recursos. Influyen en la velocidad de la toma de decisiones, la introducción de iniciativas y el ritmo de crecimiento.
Estas preguntas pueden ayudar a identificar métricas e hitos clave, junto con posibles cuellos de botella, para alinear a tu gente y tus proyectos y mantener tus planes en marcha. Expondrán riesgos, incluidas las tensiones en la capacidad de la organización.
Este bloque contiene preguntas tales como: ¿Cuál es el siguiente paso que tenemos que dar? ¿Qué debemos conseguir antes de tomarlo? ¿Tenemos los recursos para avanzar? ¿Sabemos lo suficiente como para proceder? ¿Estamos listos para decidir?
Preguntas interpretativas. Las preguntas interpretativas, las preguntas de creación de sentido, permiten la síntesis. Empujan a redefinir continuamente el problema central, a ir más allá de la superficie y preguntar: “¿De qué se trata realmente este problema?”. Las preguntas interpretativas extraen las implicaciones de una observación o una idea. Después de una pregunta de investigación, se podría preguntar: “Entonces, ¿qué sucede si esta tendencia se mantiene?”. Después de una pregunta especulativa: “Entonces, ¿qué oportunidades abre esa idea?”. Después de una pregunta productiva: “Entonces, ¿qué implica eso para la ampliación o la secuenciación?”.
Preguntas subjetivas. La última categoría de preguntas difiere de todas las demás. Mientras que las anteriores se ocupan de la sustancia de un desafío, las subjetivas lo hacen de las reservas personales, las frustraciones, las tensiones y las agendas ocultas que pueden desviar la toma de decisiones. Sumantra Ghoshal en su libro dice que “cuando fracasamos, a menudo es porque no hemos considerado la parte emocional”.
Como ya hemos reflexionado varias veces, los miembros del equipo pueden ser reacios a explorar los problemas emocionales, a menos que el líder les brinde aliento y un espacio seguro para la discusión. Es posible que no compartan sus recelos simplemente porque nadie más lo está haciendo. Los líderes deben invitar a los disidentes y alentar a los escépticos a compartir sus preocupaciones haciendo preguntas como: ¿Cómo te sientes realmente con esta decisión? ¿Hay diferencias entre lo que se dijo, lo que se escuchó y lo que se quiso decir? ¿Hemos consultado a las personas adecuadas?
Para obtener información sobre tus preferencias y hábitos de cuestionamiento, podrías hacer una lista de qué tipo de preguntas hacés habitualmente en tus reuniones. Una vez que hayas identificado tus puntos fuertes y débiles, hay tres tácticas que pueden mejorar tu combinación indagatoria: podés ajustar tu repertorio de preguntas, modificar su énfasis para reflejar las necesidades cambiantes y rodearte de personas que compensen tus puntos ciegos.
Un líder debe ser curioso y preparar el escenario para que una inquietud se vea potenciada por el interés y la curiosidad de los demás. Sus preguntas deberían estimular las preguntas de los demás. Al igual que Alejo, yo también tengo un hijo adolescente que me desafía a preguntar más y mejor. Las buenas preguntas, en definitiva, nos permiten tener mejores relaciones, resolver problemas eficazmente y mirar hacia adelante con motivación. Ahora que a mi hijo se le dio por escuchar al Cuarteto de Nos, me quedo con una frase de sus canciones: “Mi semblante de estudiante en esencia es ser feliz, siendo el eterno postulante, ser el eterno aprendiz”.
