Hacía 38 años que un papa no visitaba Uruguay. León XIV llegó el 6 de noviembre y en tres días recorrió Montevideo, Paysandú y Florida. Pero antes de que aterrizara ya había pasado algo que cualquiera podía observar caminando por la calle.
Se cortó el pasto en lugares donde crecía desde hacía meses. Se limpiaron espacios públicos, se retiraron palmeras en mal estado que llevaban años esperando turno y se hicieron arreglos de último momento por toda la ciudad. Tareas que en tiempos normales demandan expedientes, licitaciones, burocracias, reclamos insistentes de vecinos y mucha paciencia se resolvieron en días.
Nadie descubrió de golpe dónde estaban las palmeras enfermas ni quién tenía las motosierras. Los recursos estaban. Las cuadrillas existían. Lo que faltaba era otra cosa: que alguien decidiera que eso importaba ahora.
En el campo uruguayo hay un refrán que todos escuchamos alguna vez: el ojo del amo engorda el ganado. La idea es sencilla. Las cosas rinden más cuando el dueño está, mira y se ocupa. Nadie cuida lo propio como uno mismo. El dicho es más viejo que nuestras estancias. Una versión es atribuida a Aristóteles. A un rey persa le preguntan qué engorda más al caballo y responde que el ojo de su dueño. Veinticinco siglos después, sigue siendo la intuición de buena parte de los empresarios que conozco.
En las empresas el refrán tiene defensores y detractores. Los primeros dicen que no hay reporte que remplace caminar la planta, hablar con quien atiende al cliente o ver el depósito con los propios ojos. Los segundos advierten que el dueño omnipresente asfixia, no delega y termina siendo el cuello de botella de su propia organización.
La visita del papa permite mirar esta discusión desde otro ángulo. León XIV no es el dueño de la ciudad ni va a revisar si el pasto está cortado. Sin embargo, su sola llegada movió lo que meses de reclamos no habían movido. ¿Qué es entonces lo que engorda al ganado? ¿Es el ojo, o la posibilidad de lo que el ojo pueda ver?
La economía se tomó en serio el refrán. Uno de los estudios más citados en esta temática es de Xavier Giroud, del MIT, publicado en 2013. Giroud quería saber si la cercanía entre la casa matriz y sus plantas cambia los resultados. Como la ubicación de una planta nunca es casual, buscó un experimento natural: la apertura de nuevas rutas aéreas en Estados Unidos.
Cuando aparecía un vuelo que acortaba el viaje entre la sede y una planta, en la planta no cambiaba nada. Solo se volvía más fácil ir. La inversión en esas plantas subía entre 8% y 9%, y su productividad entre 1,3% y 1,4%. El efecto era mayor en empresas cuya dirección tenía la agenda más apretada.
La explicación es que la cercanía permite captar información “blanda”, la que no entra en una planilla, la que se percibe en una conversación de pasillo, en el estado de una máquina o en la cara del capataz. Quien conoce mejor el activo invierte mejor en él. Y quien trabaja sabiendo que lo pueden visitar probablemente trabaja distinto. Hasta acá, el refrán gana por goleada.
Pero hay otro estudio que conviene leer en paralelo. Dos docentes de Harvard evaluaron un programa de management by walking around en hospitales. La idea era que los directivos que recorren el piso observan, preguntan a enfermeros y médicos qué problemas ven y se comprometen a resolverlos. Usaron un diseño poco habitual en management, el sorteo. Compararon 56 áreas de 20 hospitales que aplicaron el programa durante 18 meses con 138 áreas de 48 hospitales que no lo hicieron.
El resultado sorprendió a las propias autoras. En promedio, el programa empeoró la percepción de desempeño del personal. Los directivos dedicaban mucho tiempo a analizar qué problemas atacar y poco a resolverlos. Los equipos contaban sus dificultades, veían que nada cambiaba y terminaban peor que si nadie les hubiera preguntado.
Donde sí funcionó fue cuando se priorizaron los problemas fáciles de resolver y cuando un directivo quedó responsable de que lo detectado efectivamente se arreglara. La conclusión es clara: lo que mejora el desempeño no es la presencia física del jefe, sino la acción que esa presencia dispara.
Cualquiera que haya trabajado en una empresa reconoce la escena. Llega el gerente, pregunta qué se puede mejorar, toma nota con entusiasmo y no vuelve a aparecer. La segunda vez que pasa, nadie dice nada. La presencia que no resuelve no es neutra, más bien enseña que hablar no sirve. El ojo, solo, no engorda nada. A veces adelgaza.
La visita del papa junta las dos caras. Mostró que la presencia, o incluso su anuncio, mueve recursos y prioridades. Pero también deja ver un riesgo que todo directivo debería tener presente, ya que cuando la visita se anuncia, lo que uno ve es la versión preparada.
El valor que encontró Giroud estaba en la información genuina. Si el gerente general avisa que el jueves recorre la planta, el jueves la planta está impecable. Las máquinas que fallan están apagadas, el depósito está ordenado y todos saben qué decir. El directivo vuelve a su oficina convencido de que todo anda bien. El líder vio la ciudad arreglada para el papa, no la ciudad de todos los días.
Por eso los buenos líderes desconfían de las recorridas oficiales. No se trata de sorprender a nadie en falta. Es que la frecuencia cambia el incentivo; si el dueño aparece seguido y sin protocolo, maquillar deja de tener sentido y lo que se ve es lo que hay.
Hay directivos que dedican más tiempo a visitar plantas, oficinas y reunirse con producción; otros, a coordinar con su equipo directivo y con varias áreas a la vez. Creo que ningún estilo es el mejor ni el más adecuado para todas las empresas. Lo que pesa es cuánto encaja con lo que cada una necesita. El ojo del amo tiene que mirar donde hace falta, no donde le resulta más cómodo.
Queda ahora la pregunta incómoda, ¿qué pasa cuando el papa se va? Si en tres meses el pasto vuelve a estar alto, la visita habrá demostrado algo más que la eficacia de una fecha límite. Habrá mostrado que la organización sabe hacer las cosas, pero no tiene un sistema que las sostenga.
En las empresas pasa lo mismo. Muchas cosas que “llevan tiempo” en realidad no llevan tiempo, más bien esperan una decisión. Llega un cliente grande, una auditoría o un posible comprador, y de golpe aparecen los recursos, se aprueban los gastos y se resuelven los temas que estaban en el cajón. La pregunta para un líder es por qué hace falta un evento externo para que eso ocurra.
En las empresas familiares lo veo seguido. El fundador recorre todo, todos los días, y las cosas funcionan mientras él está. El día que se enferma, viaja o empieza a pensar en vender, la empresa descubre que el ojo del amo no era un sistema de gestión sino una persona. Y una persona no se transfiere en una venta ni se hereda en una sucesión. El desafío no es mirar menos, sino lograr que lo que el dueño ve se convierta en procesos, responsables e indicadores que sigan funcionando cuando él no está.
El refrán tiene razón, pero hay que leerlo completo. El ojo del amo engorda el ganado cuando mira seguido, cuando ve lo que hay y no lo que le preparan, y cuando lo que ve se convierte en acción. Y si además logra generar urgencia sin necesidad de que venga el papa, mejor todavía.
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