La carta que nunca se envió

Esta historia encierra una lección que trasciende los campos de batalla y aplica con igual fuerza a las salas de directorio. Decidir bien no se trata de tener más información que los demás ni de ser más inteligente o valiente. Se trata de algo más esquivo que tiene que ver con saber cómo pensar antes de elegir, cómo gestionar el desacuerdo sin paralizarse y qué herramientas usar según el tipo de incertidumbre que se enfrenta. Estas tres dimensiones son los pilares de lo que podría llamarse una cultura de decisión madura. Y las tres, en la mayoría de las organizaciones, están sistemáticamente subdesarrolladas.

El norteamericano Mark Chussil es un referente internacional en el campo de los business war games —simulaciones de guerra empresarial— y la simulación computarizada de estrategia competitiva. Una de sus investigaciones más relevantes sobre decisiones estratégicas, basada en casi 900 personas eligiendo entre miles de estrategias, reveló algo contraintuitivo. Las estrategias más populares tendían a rendir bien en promedio, la inteligencia colectiva funciona como filtro razonable. Pero las que obtuvieron los mejores resultados absolutos eran las estrategias de decisión elegidas por una sola persona. No significa que la originalidad garantice el éxito, sino que, para superar consistentemente al promedio, hay que pensar diferente al promedio.

Si el pensamiento individual ya es difícil, la toma de decisiones colectiva añade una capa de complejidad que la mayoría de las organizaciones no comprende. Cuando un equipo de liderazgo llega a un estancamiento del que es difícil salir y el CEO termina imponiendo una decisión que descontenta a casi todos, la reacción habitual es buscar culpables entre las personas. Se genera la falta de confianza, aparece la comunicación deficiente y surgen egos demasiado grandes. Esta lectura no solo es inexacta, sino contraproducente. Las organizaciones terminan invirtiendo tiempo en soluciones psicológicas cuando el problema real es matemático o de procedimiento lógico.

En el siglo XVIII, el matemático Condorcet describió lo que hoy conocemos como la paradoja de la votación. Cuando un grupo de tres o más personas intenta ordenar tres o más opciones, las preferencias colectivas pueden resultar circulares. La opción A derrota a B, B derrota a C, pero C derrota a A. El economista Kenneth Arrow demostró luego que ningún sistema de votación puede resolver este problema de manera consistente. Cada vez que un equipo directivo delibera sobre más de dos opciones, esa circularidad está latente. El CEO que finalmente impone una decisión no es un autócrata; es quien resuelve una imposibilidad matemática y asume el costo político de hacerlo.

Entender la paradoja no la elimina, pero permite diseñar procesos que la circunvalen. La intervención más poderosa es también la más frecuentemente omitida: dejar claro cuál es el resultado deseado antes de discutir ninguna opción. En ausencia de un objetivo explícito y acordado, cada directivo elige con base en supuestos tácitos que pueden diferir radicalmente de los de sus colegas. Cuando se delibera sin haber acordado primero el criterio de éxito, el estancamiento es casi inevitable y la resolución arbitraria, una certeza.

A esto se suma la tendencia a operar dentro de un espacio de opciones artificialmente restringido. Los casos de negocio, con su estructura de recomendación única, crean una falsa dicotomía. Siempre existe implícitamente la opción de no hacer nada, de hacerlo parcialmente o de manera diferente a la contemplada. Expandir el menú real de opciones —y distinguir entre las restricciones verdaderas y los meros supuestos heredados— puede transformar la dinámica de un proceso decisional bloqueado. Muchos muros que parecen inamovibles son en realidad vallas que nadie se ha atrevido a empujar.

Hay un tercer nivel en el que las organizaciones fallan y es en la elección de los instrumentos analíticos. La mayoría de los directivos aplican las mismas herramientas independientemente del contexto. Los modelos financieros convencionales fueron diseñados para entornos estables, con datos confiables y modelos causales bien establecidos. Son excelentes cuando la empresa ha repetido muchas veces el mismo tipo de decisión. Pero cuando se entra a un mercado desconocido o se enfrenta una disrupción tecnológica sin precedentes, aplicar esos mismos modelos no es rigor: es autoengaño.

La clave está en diagnosticar el contexto antes de elegir la herramienta. Dos preguntas guían ese diagnóstico: ¿comprendo cuáles son los factores que determinarán el éxito? ¿Puedo predecir, al menos en rangos, los resultados posibles? Cuando la incertidumbre sobre los resultados es alta, pero el modelo causal es conocido, el análisis de escenarios permite explorar rangos sin fingir precisión donde no la hay. Y cuando tanto el modelo causal como el rango de resultados son inciertos, el análisis riguroso de casos análogos se convierte en el instrumento más poderoso disponible.

Todos los directivos usan analogías cuando deciden, pues es una función cognitiva inevitable. Pero la mayoría lo hace de manera informal y sesgada, prestando atención a los casos que confirman lo que ya creen. Convertir ese proceso en uno estructurado —recopilando casos relevantes, comparándolos con la situación actual y ponderando los resultados según su similitud— puede ser sorprendentemente más preciso que el análisis experto convencional. Y sin embargo, sigue siendo uno de los recursos más subutilizados en la práctica directiva.

La noche antes del Día D, Eisenhower escribió a mano una carta que nunca llegó a enviar. En ella asumía la responsabilidad total por el fracaso de la operación, en caso de que fracasara. La guardó en su bolsillo. Es uno de los gestos más reveladores de la historia del liderazgo, el reconocimiento de que decidir bien no garantiza resultados buenos, y que la responsabilidad de elegir no puede delegarse cuando la incertidumbre es genuina.

Las organizaciones que deciden mejor no son las que han eliminado la incertidumbre, sino las que han construido una cultura donde se la nombra en lugar de ocultarla, donde el error de proceso se distingue del error de resultado y donde la crítica se entiende como un acto de cuidado y no de sabotaje. En esas culturas, los directivos pueden admitir que no saben sin perder credibilidad y cambiar de opinión ante evidencia nueva sin ser vistos como incoherentes.

Ampliar el marco antes de cerrarlo. Diseñar procesos colectivos que neutralicen las trampas matemáticas del consenso. Elegir las herramientas analíticas según el nivel real de incertidumbre. Ninguna de estas prácticas es difícil de entender. Lo que separa a las organizaciones que deciden bien de las que simplemente deciden, es hacer de ellas no un evento ocasional, sino el ritmo ordinario con el que se enfrenta lo desconocido. Eso fue, en el fondo, lo que distinguió a Eisenhower aquella noche. No que supiera lo que iba a pasar. Sino que había aprendido a pensar antes de elegir.