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    jueves 11 de julio de 2024

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    Una oreja amiga

    Las alarmas sonaron el domingo por la tarde en el parque Rodó. Nacional había dejado pasar otra gran oportunidad de acercarse a Peñarol en la tabla anual del Campeonato Uruguayo perdiendo con Cerro, que le ganó tres a cero, a pesar de jugar con 10 hombres durante casi 70 minutos del juego.

    Los comentarios, tuits y mensajes no tardaron en llegar. Todo hacía pensar en la salida de quien estaba al mando del plantel tricolor, Álvaro Recoba, decisión que finalmente llegó el lunes por la mañana. De príncipe a mendigo en cuestión de días. De ídolo de multitudes a ser el foco de todas las críticas y los fracasos deportivos de los últimos tiempos.

    Más allá de lo estrictamente deportivo, lo cierto es que la tarea de estar al mando de un grupo de gente, ya sea de un equipo deportivo o una empresa, es extremadamente solitaria. Con lo bueno y lo malo que esa característica implica. Los líderes de empresas, de organizaciones e incluso de equipos deportivos se ven, cada vez más, asediados por la presión de las juntas directivas, de los inversionistas, de los grupos de interés, de la prensa, de los políticos y hasta de los formadores de opinión. Los invito a recorrer una serie de premisas que empiezan con “nadie más” para ilustrar este rol tan único y exigente que conlleva el liderazgo de una empresa.

    Nadie más en la organización está tan hambriento de información imparcial. Si bien los directores ejecutivos entienden, en principio, que todos los que buscan su atención tienen una agenda e intereses propios, no siempre reconocen un sesgo cuando lo ven. De hecho, es posible que los gerentes de su equipo no reconozcan sus propios prejuicios y simplemente describen el punto de vista desde donde se sientan sin considerar las distorsiones implícitas que hay en esa perspectiva.

    Nadie más necesita escuchar verdades duras. Sin embargo, en presencia del CEO, la gente tiende a ser cautelosa, no está dispuesta a plantear temas difíciles y muchas veces le cuesta plantear al número uno de la organización que el foco del problema en cuestión es él mismo. Quizás el capitán de Nacional, Diego Polenta, tenía la autoridad para cuestionar o desafiar al técnico del plantel en algunos planteos o alineaciones, pero lo cierto es que el grueso de los jugadores, aun en la más constructiva de sus intenciones, tendían a acatar las disposiciones tácticas del entrenador mucho más que cuestionarlas. Está bien que así suceda porque en cierta forma son las reglas de juego, ¿pero quién es la persona adecuada para llevar adelante la función de desafiar fraternalmente a quien está a cargo?

    Nadie más es un pararrayos para la crítica del negocio. Con todo el enojo, la frustración y, en ocasiones, la humillación directa que conlleva tal papel. Al terminar el partido de Nacional en el Franzini el domingo pasado, todos los ojos, los lentes de las cámaras y los micrófonos fueron sobre Álvaro Recoba, cuya cabeza ya era pedida en varios grupos de WhatsApp de los propios hinchas de Nacional.

    Nadie más es el árbitro final en tantas decisiones empresariales vitales y, en consecuencia, tan vulnerable a las dudas. “Los directores ejecutivos son las personas más inseguras del mundo, y cualquiera que diga que no lo es está mintiendo", me dijo un dueño de empresas el año pasado. Un dueño de una reconocida agencia de publicidad del medio local me dijo en marzo de este año, antes de dar una charla frente a decenas de ejecutivos: “Cada vez que hago esta presentación me pregunto: ‘¿hoy es el día en que van a dejar de creer en mi discurso?’”.

    Nadie más es objeto de tantas declaraciones que comienzan con "Nadie más". Dentro de la empresa, el gerente general no tiene verdaderos pares ni colegas en los que pueda confiar sin reservas. La semana pasada un alto ejecutivo comentó: “Lo que más me pesa de este trabajo es la intensa y profunda soledad del día a día”.

    Por esas y otras razones, los CEO necesitan casi de forma obligatoria poder generar y cultivar relaciones estrechas y a largo plazo con profesionales de confianza. Esa lista está conformada por un selecto grupo que incluye abogados, asesores de inversión, profesionales de relaciones públicas, expertos en gobernanza, estrategas de negocios, consultores especializados y coaches, alguien con quien poder mostrarse vulnerables, ser desafiados y confiar sus miedos más internos y ocultos.

    Saber asesorarse, poder encontrar personas con las que conversar, contraponer ideas y validar decisiones es crucial en las tareas de máxima jerarquía y responsabilidad. ¿Cómo pedir ayuda? ¿De quién rodearse? ¿Cómo encontrar a ese consejero que ayude a caminar a esos líderes en su ardua tarea de dirigir personas?

    Asesorar a un CEO suena como un trabajo soñado. Trabajar codo a codo con los líderes de más alto nivel de una organización brinda la posibilidad de ayudar y a la vez aprender con temas que afectan a cientos de personas. Es una oportunidad sin precedentes para marcar una diferencia real y duradera. Sin descontar, claro está, que compartir tiempo y desafíos con el último tomador de decisiones de una organización es apasionante y altamente adrenalínico.

    Tengo el privilegio de acompañar a varios dueños o gerentes de empresas a recorrer su camino profesional y personal. Trabajar como consultor, coach, consejero o mentor de directores ejecutivos es una experiencia inigualable desde el punto de vista profesional. También lo son las preguntas que debo hacerme sobre mis propias motivaciones, lealtad y comportamiento, ya que a veces me llevan a terrenos mucho más peligrosos que los propios problemas organizativos que me toca abordar con ellos.

    Asesorar o ayudar a un CEO es único porque el papel del CEO es único. Cualquiera que le haya tocado realizar algún trabajo de consultoría o mentoría sabe que se pueden generar relaciones casi simbióticas con los clientes, respirando su mismo aire y por momentos lidiando con sus mismos desafíos. En el mundo de las empresas, ningún aire es tan enrarecido y ningún desafío es tan complejo como en la cima de la organización.

    En el ámbito más alto de decisión de una empresa no hay respuestas fáciles. En algunos casos, ni siquiera hay buenas respuestas. Sin embargo, reconocer los escollos que conlleva asesorar a un director ejecutivo puede ayudar a eludirlos, ya sea que toque estar en uno u otro lado de la relación. Comprender los matices y las implicaciones de un problema puede ayudarnos a encontrar una solución, si no es la solución perfecta, al menos la mejor dadas las circunstancias. Esta mirada ayuda no solo a quienes desempeñan un rol como asesores de gerentes generales, sino también a quienes deban en mayor o menor medida interactuar con ellos.

    Lo que sigue, entonces, es una breve lista de dilemas comunes a los que se enfrenta esta relación entre gerente y asesor y algunas sugerencias para resolverlos o cuestionamientos a realizarse. Los peligros pueden ser organizativos o políticos. Superarlos requiere una comprensión sofisticada de las relaciones de información, los procesos de gestión y el papel del CEO. Los pasos en falso en esta área pueden debilitar, incluso dañar irreparablemente, a la organización.

    El dilema de la lealtad. ¿Es mi responsabilidad final con el CEO que paga por mis servicios o con la institución que paga por los suyos? Cuando estos intereses chocan, ¿cuál es mi obligación profesional? ¿Qué información debo compartir y con quién? ¿Debo errar por el lado de la divulgación o la discreción? ¿Debería mi audiencia ser toda la junta directiva o solo el director principal y los comités de nominación y gobernanza o compensación?

    Para desactivar los problemas de lealtad, se los planteo al CEO al comienzo de la relación en lugar de esperar estar sentado frente a él con una hoja llena de preguntas potencialmente explosivas. Por lo general, los directores ejecutivos son abiertos a una discusión sincera sobre los intereses que están en conflicto y la toman como evidencia de que entienden las reglas del gobierno corporativo y la confidencialidad del negocio.

    El dilema de la comunicación. ¿Cuánta y qué tipo de información debo transmitir entre los empleados y el CEO? Es una de las grandes ironías del papel de consultor. Un gerente te escucha porque sos independiente, pero una vez que los empleados ven que tenés el oído del líder tratan de explotarte, comprometiendo la misma cualidad que te hace valioso. ¿Convertirse en un canal de comunicación tras bambalinas hace más daño que bien?

    Cualquier CEO necesita, a cierto nivel, estar al tanto de los rumores, pero su acceso a ellos disminuye con el paso del tiempo y con la permanencia en su cargo. El asesor puede ser uno de esos mecanismos. Por lo tanto, parece lógico que cuanto más sepas lo que está en la mente de la gente de la organización más útil serás para tu cliente. Pero aquí está el daño: a menudo, lo que los asesores escuchan es ruido en lugar de información inteligente. Los colaboradores, sin ninguna mala intención, tratan de utilizar al consultor para presionar al director ejecutivo, en especial cuando está considerando ascensos o un movimiento estratégico significativo o una reestructuración importante que cambiará las tareas. Caer en tales estratagemas es un riesgo al que se enfrenta todo consultor.

    A medida que circulo por las empresas, de vez en cuando escucho, por ejemplo, algo sobre un proyecto que se está retrasando, o un gerente que está fuera de contacto con su gente, y mi primer instinto es pasar por la oficina del CEO y compartir el dato. Convertirme en una valiosa fuente de información es una forma atractiva de demostrar mi valor. Pero nunca podré convertirme en una herramienta para debilitar o eludir los procesos de gestión o las relaciones jerárquicas de una empresa. Así que me niego a actuar como mensajero, incluso si eso significa que escucho menos mensajes o comparto menos tiempo con las personas de la empresa.

    El dilema de la evaluación. ¿Puedo compartir mis opiniones sobre los empleados sin insertarme inapropiadamente en el proceso de evaluación y en la política interna? Si el director general valora el juicio y la opinión de su asesor, tarde o temprano le pedirá su opinión sobre personas específicas. No se trata de una petición trivial. Las decisiones más importantes de un CEO se dividen en dos categorías: grandes apuestas en las personas y grandes apuestas en la estrategia. Podría decirse que las decisiones de las personas son más importantes porque influyen en gran medida en las decisiones estratégicas. También tienen un enorme impacto en las carreras individuales.

    A menudo, un CEO me dice algo como esto: “Has estado trabajando con nosotros por un tiempo y has visto a mi gente en acción. Decime qué pensás de Pablo”. Incluso si tengo una opinión, mi conocimiento de la actuación de Pablo será necesariamente fragmentada e inacabada. Así que mi primera respuesta es darle la vuelta a la pregunta y preguntar: “¿Qué pensás de Pablo y por qué me preguntás sobre su actuación cuando tenés muchos datos sobre él de otras fuentes?”.

    El dilema de la sobreidentificación. ¿Cómo me sumerjo en la visión del mundo del CEO sin hacerla mía? Para trabajar eficazmente con un jefe ejecutivo, hay que empatizar con él. Debes entender su negocio, hablar su idioma y ver el mundo a través de sus ojos. Sin embargo, también debes proporcionarle un consejo desinteresado y una perspectiva independiente. ¿Cómo equilibrar la empatía y la objetividad?

    A riesgo de utilizar una frase de alguien superconocido, ya lo decía Peter Drucker: “Un consultor exitoso no es solo aquel que responde a las necesidades de la empresa que lo contrató, sino también aquel que tiene el coraje de desafiar al CEO cuando es necesario para el beneficio a largo plazo de la organización”.

    Es obligación del consultor desafiarse a mantener el equilibrio en el mar embravecido de intereses contrapuestos que muchas veces conviven en las empresas. Ese es el valor de una oreja amiga.