Scotia revé su estrategia comercial en Uruguay: privilegia el “valor” por sobre el “volumen”

Como banco, empujábamos productos; (con la nueva estrategia) vamos a focalizarnos en los clientes y acompañar durante su ciclo económico de su vida. Entonces, de alguna manera, eso compone el tercer pilar, que es segmentación y propuesta de valor segmentada. Vamos a estar buscando atraer a los segmentos de mayor poder adquisitivo y llegar con una propuesta de valor relevante para ellos.

—En cuanto a los productos, ¿habrá cambios en función de esa nueva estrategia?

—Estamos trabajando muy fuertemente en mejorar nuestra propuesta de valor para esos segmentos objetivo. Lo hemos estado haciendo muy bien con préstamos hipotecarios, pero el préstamo hipotecario medio nuestro de alguna manera ha ido consistentemente aumentando de valor desde que estamos trabajando en la nueva estrategia.

En préstamos automotores estamos teniendo un desempeño destacado. Pero vemos que dentro de los segmentos que determinamos como objetivo hay un mayor apetito por autos eléctricos e híbridos, y tenemos productos diferenciados y muy competitivos que apuntan específicamente a ese nicho.

En los productos vinculados con tarjeta de crédito, además de tener todos los sellos con las tarjetas tope de gama, como puede ser, por ejemplo, el caso de Visa, Visa Infinit, somos único emisor de un sello muy exclusivo, como es American Express, donde tenemos productos como Amex Metal, que es algo muy valorado sobre todo por los clientes que viajan.

Tenemos alianzas estratégicas con socios de negocios que refuerzan nuestra propuesta de valor, además del cobranding tradicional con uno de los principales retailers locales, que es Tienda Inglesa. También tenemos un cobranding exclusivo con Copa, que hoy es el principal carrier o la principal aerolínea en vuelos operados desde Uruguay.

Del lado de propuestas de inversión, además de tener productos simples tanto en pesos, unidades indexadas y en dólares, como puede ser un plazo fijo con tasas muy competitivas, para quienes quieren renta fija podemos ofrecer bonos en dólares, dólares canadienses o Letras de Regulación local. Y también quienes quieran, de acuerdo a su perfil de riesgo y horizonte de inversión, pueden optar por acciones o equity; comercializamos fondos de inversión, muchos de ellos estructurados por Scotiabank.

De modo que tenemos todo el abanico de productos como para tener una oferta competitiva y diferenciada como para acceder con una propuesta de valor relevante a esos segmentos en los que el banco está buscando tener una mayor participación de mercado. La idea es ofrecer lo más parecido a un traje a medida, para que nuestra propuesta de valor sea relevante para la situación particular de cada cliente.

—La financiera Pronto es una unidad de negocio del grupo. ¿Cómo entra esta administradora de créditos dentro de la nueva estrategia?

—Pronto ha sido un caso de éxito. No solo porque es complementario en términos de la oferta de valor que disponibilizamos al mercado, sino por las prácticas de negocio y por el desarrollo de talento que históricamente ha significado para la presencia del grupo en Uruguay.

Dentro de la nueva estrategia definida a nivel global, el banco ha sido explícito en términos de que no va a estar impulsando los negocios de consumer finance y no lo haremos de manera local. Es decir, el mandato dentro de la nueva estrategia es posicionar las distintas unidades en las distintas geografías hacia los segmentos más affluent o de mayor poder adquisitivo.

Dicho esto, en Uruguay operamos un banco y operamos la financiera. La financiera tiene su plan de negocios que viene ejecutando con niveles de crecimiento y de mejora de la rentabilidad de manera sostenida. Y esto es lo que localmente y en el corto plazo va a suceder. El consumer finance es un negocio en el que el banco ha decidido que no va a aumentar su apuesta o su inversión.