En abril de 2003, Aron Ralston, un montañista y aventurero, se encontraba explorando el cañón Blue John en Utah. Mientras hacía senderismo y escalada, una roca de grandes dimensiones se desprendió y cayó sobre su brazo, atrapándolo en una posición difícil. Ralston no había informado a nadie sobre su viaje y, tras varios días sin poder liberarse, se dio cuenta de que su situación era crítica. Durante esos días, intentó varias técnicas para liberar su brazo, pero todas fallaron. Se enfrentó a la deshidratación y al hambre, y comenzó a tener delirios.
En un acto desesperado, Ralston tomó la decisión de amputarse su propio brazo con una navaja multiuso que llevaba en su bolso. Después de liberarse, tuvo que caminar varios kilómetros para encontrar ayuda. Finalmente, encontró a unos excursionistas que lo asistieron y contactaron a los servicios de emergencia. La presión del tiempo y el deterioro de su salud aumentaron la tensión de su dilema, lo que ilustra que es posible que las decisiones críticas se toman bajo un estrés casi extremo, dificultando el juicio y la identificación de la mejor solución. Su historia fue posteriormente documentada en su autobiografía Between a Rock and a Hard Place y adaptada en la película 127 horas, protagonizada por James Franco.
Me encuentro muchas veces posponiendo decisiones complicadas. Muchos ejecutivos y colegas comparten ese modus operandi. Lo sé, porque surge en varias conversaciones e intercambios que suelo tener en mi ámbito laboral. Muchos de ellos me cuentan que dudan a la hora de tomar decisiones difíciles. Idean justificaciones intrincadas para evitar molestar a los demás o perder admiradores en su círculo, y los inconvenientes de hacerlo a menudo superan cualquier consecuencia negativa de la propia decisión que deben tomar. Posponer decisiones difíciles es convertirlas en aún más desafiantes a futuro. Por cierto, cuanto más alto está un líder, mayor es la necesidad de tomar decisiones difíciles. Con el ánimo de analizar algunas dimensiones que ayuden a enfrentar estas encrucijadas, propongo algunas reglas que pueden ordenar nuestras ideas.
Regla número uno: Ninguna decisión deja a todo el mundo contento. Debido a la diversidad de intereses, perspectivas y valores presentes en cualquier equipo de trabajo, conseguir el 100% de alineamiento frente a una noticia es casi imposible. Cada persona tiene diferentes objetivos y expectativas, lo que significa que una decisión que beneficie a algunos puede perjudicar a otros. Además, las decisiones pueden tener impactos a corto y largo plazo, generando descontento si las expectativas no se cumplen. La resistencia al cambio también juega un papel importante, ya que las personas pueden sentirse incómodas ante nuevas circunstancias. Por lo tanto, la complejidad de los grupos humanos garantiza que las decisiones, por bien fundamentadas que estén, rara vez satisfacen a todos de igual manera, subrayando la importancia de la comunicación y la empatía en el proceso de toma de decisiones.
“No quiero ser desconsiderado con los demás”, me decía un amigo hace un par de meses enfrentado al dilema de tener que comunicar algo antipático en su organización. La inquietud acerca de cómo una decisión puede afectar a la organización, al equipo y a nosotros mismos puede ser a veces paralizante. Los líderes pueden temer que una elección errónea resulte en despidos, pérdidas financieras o un giro en la reputación de la empresa. Este miedo a las repercusiones puede hacer que prefieran esperar o tomar una decisión que sea menos arriesgada, aunque eso signifique evitar lo que realmente necesita ser resuelto.
Regla número dos: Ninguna decisión se toma con toda la información disponible. Otra tensión en la toma de decisiones complejas es la ambigüedad que a menudo conllevan aquellas que tienen implicaciones a largo plazo y para las cuales no tenemos todos los datos para ejecutarlas. Hay ejecutivos que buscan imponer certeza al examinar más datos y buscar más opiniones, pero el problema real es su miedo a quedar como tontos o ser criticados porque los resultados no se vean a corto plazo. Recuerdo la decisión del presidente Jorge Batlle, en 2001, en la que tuvo que aplicar el rifle sanitario tras un foco de aftosa que comprometía la exportación futura de carne. Sin entrar en cuestiones políticas ni discusiones técnicas al respecto, está claro que los resultados de aquella postura se vieron varios años después y Uruguay pudo recuperar el estatus de país libre de aftosa. Batlle tomó la decisión con la información que tenía disponible arriba de la mesa; el tiempo jugaba en contra.
El deber de un ejecutivo es actuar sobre datos incompletos. El famoso “diario del lunes” no es algo que se puede usar. Hay casos en los que puede que no nos demos cuenta si la decisión fue correcta hasta más tarde. Un punto a favor de no esperar lo suficiente para ver los resultados es que se les enseña a las personas a evitar errores y priorizar la apariencia por sobre hacer lo correcto. Además, una elección incorrecta da la impresión de ser más inadecuada. Aunque pueda parecer una decisión terrible, es probable que la ansiedad esté distorsionando la verdad y que haya que darle tiempo. Todos los equipos se enfrentan a numerosas decisiones en la semana, pero algunos no las ejecutarán. En el caso del líder es más eficaz servir a su gente demostrando cómo navegar por la situación actual que tratar de convencerlos de que se puede eludir.
El tiempo suele ser un factor crítico, y en situaciones de presión, los tomadores de decisiones deben actuar rápidamente, lo que limita la recopilación de información exhaustiva. Además, la información que está disponible puede ser incompleta, sesgada o irrelevante, lo que significa que incluso con intentos de informar una decisión, siempre puede haber datos que se pasen por alto o que no sean considerados por diversas razones. Durante su presidencia, Obama enfatizó la necesidad de tomar decisiones basadas en los datos y el análisis, pero también reconocía que la política y los asuntos internacionales a menudo implican incertidumbre. Así, en situaciones en las que se enfrentaba a múltiples variables y opiniones, podía ser necesario proceder con una decisión, aunque la confianza en su éxito no fuera del 100%. Entrevistado por Steven Bartlett, autor del libro Diario de un CEO, el expresidente estadounidense reconoció que, a la hora de enfrentar dilemas altamente complejos —como el de volar o no a Pakistán de noche, sin previo aviso, con la esperanza de asesinar a Osama Bin Laden— se basaba en probabilidades y no certezas. Frente a la probabilidad del 51% de éxito, tomaba esa decisión.
Todo esto sugiere que, a pesar de los esfuerzos por intentar ser metódico y analítico, las decisiones se toman con una comprensión limitada y dentro de un marco de incertidumbre, lo que es una parte inherente de la condición humana.
Regla número tres: Toda decisión que se toma genera resistencia al cambio. Decidir implica la modificación de una situación actual, lo que puede generar inseguridad y ansiedad entre las personas afectadas. Las decisiones suelen requerir que los individuos abandonen rutinas establecidas y se enfrenten a nuevas circunstancias, lo que puede ser percibido como una amenaza a su zona de confort. Esta incomodidad se manifiesta en la resistencia, ya que las personas pueden temer lo desconocido, preocupándose por cómo el cambio afectará su trabajo, roles y relaciones interpersonales.
El miedo a lidiar con el día después, el cambio y la gestión de las emociones juega en contra de enfrentar esa tan postergada e importante decisión. La emoción y la resistencia al cambio son factores clave que influyen en cómo se reciben las decisiones en cualquier contexto organizacional o personal. Cuando se llevan a cabo decisiones significativas, generalmente se introducen cambios en la forma en que se opera, se gestionan los recursos o se interactúa con los demás. Estos cambios, aunque necesarios o beneficiosos a largo plazo, pueden causar una gran incomodidad en las personas involucradas.
Las personas, por naturaleza, son reacias a salir de su zona de confort. Están acostumbradas a ciertas rutinas y estructuras que les proporcionan seguridad y estabilidad. Cuando se propone un cambio, puede haber una sensación inmediata de incertidumbre y ansiedad, ya que el nuevo entorno puede ser percibido como amenazante. Esta percepción de amenaza puede generar resistencia, ya que las personas se preocupan por cómo el cambio afectará su trabajo, su rol dentro de la organización y, en algunos casos, su identidad.
Incluso, cuando los beneficios de una decisión son claros y pueden mejorar significativamente la situación de la organización o del grupo en conjunto, es posible que los individuos no puedan ver más allá de su incomodidad inicial. Por ejemplo, en el contexto de una reestructuración organizativa, algunos empleados pueden sentirse angustiados por la posibilidad de perder su puesto o por tener que aprender nuevas habilidades, incluso si la reestructuración es necesaria para la supervivencia y el crecimiento de la empresa.
Regla número cuatro: La forma en que comunicamos puede influenciar los resultados de las decisiones que tomamos. El libro Thinking, Fast and Slow, de Daniel Kahneman, aborda cómo los enunciados y el lenguaje influyen en la toma de decisiones a través de varios conceptos clave relacionados con los sesgos cognitivos y los dos sistemas de pensamiento. Kahneman habla del efecto encuadre y sugiere que las decisiones pueden cambiar según cómo se enuncie una situación, incluso si el contenido lógico es el mismo. “Salvar el 90% de los puestos de trabajo” genera una percepción más positiva que “se suprimirá el 10% de los puestos de trabajo”, aunque ambas frases describen el mismo resultado. Esto es porque uno de los sistemas responde más a la manera en que se presenta la información que a su contenido racional. En definitiva, comunicar bien es tan importante como la decisión en sí misma.
Aron Ralston relató años después de su experiencia que las horas previas a la decisión de amputarse el brazo fueron extremadamente críticas y cargadas de angustia. Se dio cuenta de que la única manera de salvarse era tomar una decisión drástica. En un momento de profunda autocrítica y claridad, finalmente resolvió amputarse el brazo para liberarse. Esto ocurrió después de un largo proceso de pensamiento donde evaluó sus opciones y entendió que, si no actuaba, moriría en el cañón.
Como líderes y ejecutivos estamos y estaremos enfrentados permanentemente a situaciones de extrema tensión, con poca claridad, falta de información y ansiedad por intentar hacer lo correcto. ¿Hay algo que te esté quitando el sueño y sobre lo que debas tomar acción? ¿Hay algo que estás postergando porque tenés miedo de no hacer lo correcto? Quizás podamos pensar qué cosas de nuestro entorno en el momento presente nos están diciendo que es momento de cortarse el brazo.
