El pasado lunes 21 amanecimos con la noticia de la muerte del papa Francisco. Llevaba dos meses internado en el hospital Gemelli de Roma y, a pesar de todos los intentos para lograr su recuperación, el pontífice no pudo superar el bache de salud, falleciendo a los 88 años de edad en su residencia de Santa Marta.
Cuando un papa fallece, se activa un proceso conocido como cónclave, que es crucial para la elección de su sucesor. Este procedimiento se inicia tras un período de luto, durante el cual los cardenales de la Iglesia católica se reúnen en Roma. El cónclave se convoca oficialmente una vez que llegan todos los cardenales que tienen derecho a votar, aquellos menores de 80 años.
El proceso de votación consiste en varias rondas en las que cada cardenal presenta el nombre de su candidato en una boleta. Para ser elegido, un candidato debe obtener la mayoría de dos tercios de los votos. Tras cada ronda, los votos se cuentan y, si no se alcanza la mayoría, las boletas se queman, produciendo humo negro. Cuando un nuevo papa es elegido, las boletas se queman nuevamente con productos químicos, generando humo blanco, lo que indica al mundo que ha habido una elección exitosa.
De todas las decisiones que debe tomar la dirección de una empresa, la elección del próximo CEO es posiblemente la más importante de todas. El fracaso en el proceso de sucesión puede incidir negativamente en el trabajo de los colaboradores, hacer que el talento senior pierda su motivación, dañar la reputación de la empresa y afectar las carreras y los legados del CEO saliente, la del directorio e incluso la del propio sucesor designado.
Un estudio de la consultora McKinsey & Company aborda la importancia de la planificación de la sucesión y su impacto en las organizaciones, y argumenta que el costo de las sucesiones fallidas de CEO y cargos de extrema confianza es cercano al billón de dólares anualmente solo entre el S&P 1500. En teoría, todos los actores clave que participan en el proceso deberían estar totalmente alineados para lograr una sucesión exitosa. La contracara es que hay demasiado en juego y la historia no siempre es color de rosas.
El CEO saliente puede verse tentado a sacar rédito personal en el proceso, promoviendo sus pasados éxitos en la gestión en lugar de velar porque su sucesor persiga los suyos. Quizás quiera también, inconscientemente, presionar para continuar con sus antiguas iniciativas; para que el sucesor conserve el equipo gerencial que él mismo eligió y formó; irse en sus propios términos en lugar de los impuestos por el directorio; o para desempeñar un papel más importante en la elección de su futuro reemplazo.
La agenda de la junta directiva, funcionando en una especie de cónclave, es la de elegir al sucesor adecuado para el futuro; ser aplaudida y reconocida (principalmente por los inversores y dueños) por haber hecho una adecuada elección; y establecer una dinámica de poder con el CEO entrante que asegure la continuidad de los miembros del “board”.
Mientras tanto, el sucesor designado (el nuevo papa) querrá generar la mejor impresión frente al directorio, a su colega saliente y al resto del grupo ejecutivo senior y afirmar que fue la mejor opción que pudieron haber tomado.
Cuando estos actores tan poderosos como protagónicos tienen agendas divergentes, las tensiones pueden convertirse fácilmente en conflictos. El resultado puede ser un proceso de alto riesgo y profundamente tenso que tiene que ver con el poder: quién lo tiene, quién lo quiere y cómo lo usa cada parte.
Las sucesiones en la dirección generalmente pueden separarse según tres criterios que las promueven. Las sucesiones estratégicas tienen lugar después de una fusión o una adquisición, cuando normalmente el gerente general de una de las empresas se convierte en el líder de la entidad combinada. Las sucesiones forzadas ocurren cuando el titular se va abruptamente debido a problemas de salud o rendimiento y el nuevo CEO debe asumir el cargo lo más rápido posible. Las sucesiones planificadas ocurren cuando un nuevo líder es contratado desde el exterior o promovido internamente después de que la junta directiva y el actual director hayan iniciado la búsqueda de un reemplazo.
Planificar una sucesión es algo que muy pocas empresas tienen en su agenda estratégica. Sin embargo, es lo que requiere mayor involucramiento por la diversidad de personas e intereses que están sobre la mesa. En las sucesiones planificadas, los líderes salientes y entrantes se superponen. Esa superposición hace que el proceso sea complejo, especialmente si se extiende más de lo estipulado. Los actores clave deben aprender a trabajar juntos, la organización debe cambiar la forma en que opera y se deben formar nuevas relaciones jerárquicas.
Una sucesión planificada tiene dos fases que se superponen en el tiempo: la fase de transición y la fase de toma de cargo. La fase de transición comienza cuando el directorio y el CEO saliente acuerdan que eventualmente dejará su cargo en un futuro cercano, iniciando una búsqueda del próximo líder de la empresa. Termina cuando el nuevo CEO toma la posta y su antecesor pasa a integrar el directorio, con un cargo de asesor externo o simplemente deja la empresa.
La fase de toma de posesión comienza cuando la junta nombra al sucesor, pero no termina cuando el nuevo CEO asume oficialmente el cargo; termina una vez que se ha ganado la lealtad de las personas más influyentes de la organización y la plena confianza de la junta directiva. Eso, a menudo, lleva más tiempo de lo que los observadores se dan cuenta, pero solo cuando se logran ambas cosas se puede decir que el traspaso ha sido exitoso.
Las sucesiones planificadas requieren de difíciles actos de equilibrio y renuncia de poder. El gerente designado debe ganar legitimidad, demostrar que ha sido una buena elección e impulsar el cambio y la mejora, sin parecer demasiado crítico ni antagónico con el mandato del actual gerente. Quien entra debe establecer relaciones con los directores respetando el hecho de que sigue trabajando para el director general hasta que este deje el cargo. El éxito en el puesto más alto requiere una aguda conciencia de las fuerzas políticas, el uso sabio del poder y la habilidad para influir en los demás. Dominar estos requisitos es crucial.
El actor saliente debe mostrarle a la organización que está listo para irse mientras lidia con sus propias emociones sobre el final de este capítulo de su carrera. También debe preparar a la organización para un nuevo líder, influyendo en aquellos que le son leales para que apoyen a su sucesor y tal vez haciendo cambios organizacionales difíciles en ese momento en lugar de dejarlos para que el nuevo director se ocupe de ellos.
Mientras tanto, la junta debe asegurarse de que el titular se vaya de la mejor manera posible. Los directores deben desarrollar una buena relación de trabajo con el sucesor, al tiempo que establecen expectativas claras y estándares para su desempeño. Deben ponerse de acuerdo sobre las grandes cuestiones referidas a la estrategia y la cultura de la empresa y, en particular, sobre el poder del directorio en relación con el del CEO.
La mayoría de las veces, las acciones del CEO entrante tienen el mayor impacto sobre si el traspaso tiene éxito o fracasa. Después de todo, él es quien más tiene para ganar… o para perder. Si las cosas se rompen, la junta puede encontrar a otra persona mientras mantiene (o trae de vuelta) al nuevo titular o le pide a un director que se desempeñe como jefe interino. Pero para el sucesor, el fracaso a menudo significa una carrera interrumpida y una reputación dañada. Por lo tanto, debe usar el poder y la influencia con habilidad.
Sin duda, cualquier nuevo CEO, ya sea que asuma el cargo durante una sucesión estratégica, una sucesión forzada o una sucesión planificada, tendrá que descubrir cómo influir en los demás para implementar su agenda. Las personas que aprenden a influir positiva y naturalmente en los demás están mejor posicionadas para un mandato largo y exitoso. Si ignoran o manejan mal este aspecto del rol, es mucho más probable que se conviertan en otro punto de datos sobre los traspasos fallidos.
Ninguna sucesión es fácil. La sabiduría convencional sostiene que el mejor curso de acción en las sucesiones de CEO es que los actores clave profundicen sus relaciones interpersonales, revelando más sobre sus expectativas y objetivos, mostrando aprecio por los deseos y necesidades de los demás, escuchando con empatía, haciendo que los otros se sientan bienvenidos, buscando puntos en común y cooperando. Eso no es suficiente.
Como si esto fuera poco, el nuevo líder debe manejar las expectativas de la opinión pública y convencer a las personas clave, que tienen sus propias agendas y prejuicios, de que ha sido la mejor opción para el trabajo y así ganarse su lealtad y confianza. La capacidad para lograr eso es la esencia del liderazgo, y es particularmente crítico para quienes asumen el desafío de suceder a personas que marcaron una impronta en la empresa que lideraron. La transición en la dirección general, como en el Vaticano, no se resuelve solo con humo blanco. Es un proceso donde se decide el “alma” del nuevo liderazgo.
