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    Icebergs, vacas y trampas mentales

    En octubre de 2024, uno de los directores de Conexión Ganadera dio un discurso frente a inversores en una de las reuniones habituales de la empresa, en el que manifestaba su tranquilidad por la solidez y seriedad del manejo de sus activos

    Columnista de Búsqueda

    El 31 de marzo de 1909 la compañía naviera Harland and Wolff, en Belfast, Irlanda del Norte, anunció la construcción del RMS Titanic. Fue presentado como el buque más grande y lujoso jamás construido, parte de la competencia entre las líneas de cruceros White Star Line y Cunard. El anuncio y lanzamiento en 1909 y 1911, respectivamente, generaron una intensa repercusión en la opinión pública, despertando un entusiasmo masivo y una inmensa demanda para viajar y disfrutar de sus comodidades. Este monumental proyecto no solo intensificó la competencia con otras navieras, sino que también atrajo la atención mundial de los medios, que cubrieron ampliamente sus innovaciones y lujosas comodidades.

    Casi llegada la medianoche del 14 de abril de 1912, el oficial William Murdoch, de desconocida trayectoria hasta ese momento, tuvo menos de un minuto para tomar una decisión rápida en medio del Atlántico Norte: chocar de frente contra un iceberg o hacer un último intento desesperado para esquivarlo. Decidió decir: “¡A estribor!”. Una decisión fatídica. El barco chocó contra el iceberg por su costado derecho, dañando parte del casco, lo que provocó que cinco de los compartimentos diseñados para mantenerlo a flote se llenaran de agua. En menos de tres horas, el “insumergible” Titanic se había hundido. Una colisión frontal podría haber deparado un futuro distinto. Pero ¿cómo podría alguien haber sabido eso, especialmente con las últimas palabras del capitán del barco? Edward John Smith había declarado años antes y lo repetía cada vez que podía: “Nunca vi un naufragio y nunca he naufragado, ni estuve nunca en ningún aprieto que amenazara con terminar en un naufragio de cualquier tipo”. Ese iba a ser el primer y último naufragio de su carrera.

    En octubre de 2024, uno de los directores de Conexión Ganadera dio un discurso frente a inversores en una de las reuniones habituales de la empresa, en el que manifestaba su tranquilidad por la solidez y seriedad del manejo de sus activos. “Nosotros en ganadería conocemos a todos, como si los hubiéramos parido” fueron sus palabras textuales, hablando de sus diferenciales por encima de los intentos fallidos de sus competidores por imitar su negocio. Hoy la historia es conocida y no hace falta entrar en detalles de lo que sucedió. Meses antes, la empresa Balsa & Asociados tuvo un desenlace similar en el que no pudo sostener su cadena de pagos, incumpliendo así con muchos inversores, ahorristas y propietarios. Nadie había visto venir ninguno de los dos naufragios como para dar un golpe de timón a tiempo.

    El mundo de los negocios está lleno de Titanics, aunque en lugar de un barco, hay empresas con carteras de proyectos probablemente bien diversificadas. Cuando se descubre que uno de los proyectos tiene un rendimiento inferior, en lugar de dejar que ese compartimento se inunde sin afectar al resto, la dirección insiste en salvarlo. Para ello, desvían recursos del resto de la cartera. Eventualmente, hay una “escalada de redoblar apuestas”, también conocida como el efecto bola de nieve, que logra arrastrar a toda la empresa hacia abajo.

    Todos conocemos casos como este, en los que la gente ha perdido enormes sumas duplicando sus apuestas en lugar de asumir una pérdida razonable. Paradójicamente, la decisión de diversificar, de poner los famosos huevos en diferentes canastas, se toma precisamente para no apostar todo el futuro de la empresa a un solo proyecto. Entonces, ¿cómo algo que suena bien en teoría termina saliendo tan horriblemente mal en la práctica?

    Tendemos a asumir que actuamos racionalmente. Sin embargo, con demasiada frecuencia tomamos decisiones irracionales, incluso cuando tenemos toda la información necesaria. En situaciones cargadas de incertidumbre, esta tendencia irracional se acentúa. Hace más de 30 años, tratando de comprender este tipo de comportamientos, expertos como Daniel Kahneman, autor del conocido libro Pensar rápido, pensar despacio, y ganador del Premio Nobel de Economía en 2002, entre otros, comenzaron a explorar el territorio de la intersección de la economía y la psicología, dando origen al campo de la economía del comportamiento. La economía del comportamiento es el estudio de los mecanismos psicológicos que determinan nuestro comportamiento en situaciones complejas y bajo incertidumbre.

    Nos gusta pensar que nuestras decisiones son razonadas, pero hay momentos, sobre todo en tiempos de gran tensión, en los que la intuición se impone. De hecho, usamos las emociones y la intuición con bastante regularidad. Esto no es necesariamente algo negativo: nuestros instintos, guiados por el cerebro reptiliano, nos advierten del peligro, y todos hemos experimentado cómo las primeras impresiones pueden ser a veces acertadas. El problema surge cuando nuestros sesgos psicológicos le juegan malas pasadas, no solo a nuestra intuición, sino también a nuestro razonamiento.

    La incertidumbre no es mayor hoy que en épocas anteriores, cuando aún contábamos con mucha menos información disponible a nuestro alrededor. Después de milenios de condicionamiento para tomar decisiones de vida o muerte todos los días, tenemos que entrenar nuestra intuición para ser más pacientes. A la intuición, por definición, no le gusta detenerse en la incertidumbre, sino que trata de componer una serie de escenarios posibles, sopesar los resultados probables y apresurarse a juzgar. De cualquier manera, cuando surgen eventos imprevistos, sobreestimamos o subestimamos nuestra capacidad para lidiar con ellos. Rara vez consideramos que podemos haber calculado mal y, como resultado, perdemos valiosas oportunidades para aprender.

    Dada la naturaleza compleja de la gestión de la incertidumbre y nuestra limitada capacidad para enfrentarla, ¿cuáles son los sesgos más frecuentes a los que debemos prestar atención? Varios estudios conductuales han identificado que los dos peores enemigos en la toma de decisiones son el sesgo retrospectivo y la confianza excesiva. Estos dos sesgos psicológicos pueden jugarnos malas pasadas en todas las áreas de nuestra vida.

    ¿Alguien podría haberlo sabido? ¿Alguna vez te cruzaste con esos colegas que constantemente dicen “te lo dije”, cada vez que sucede algo fuera de lo común? Alcanza con abrir la red social X y buscar las publicaciones recientes sobre Conexión Ganadera. Por muy convencidos que parezcan, ¿sabían realmente que los acontecimientos iban a ser exactamente así o solo piensan que lo sabían? Este es el clásico sesgo retrospectivo, un fenómeno que surge cuando, sabiendo lo que realmente sucedió, recordamos mal lo que originalmente esperábamos que sucediera. Por ejemplo, ahora sabemos con certeza que una empresa dio pérdidas millonarias y varios hemos comentado que era algo que se veía venir. Pero hace seis meses, ¿qué posibilidades reales pensabas que había de que esto pasara? Mirando hacia atrás, es posible sentir que “se sabía” de antemano. Nuestra memoria es tremendamente inestable y parece adaptarse a los acontecimientos a medida que ocurren. Es como si nuestro cerebro fuera una hoja de cálculo en la que el contenido de cada celda estuviera constantemente sobrescrito por nueva información. Lo preocupante es que, si no recordamos lo inexactas que eran nuestras predicciones anteriores, ¿qué esperanza tenemos de hacer mejores predicciones en el futuro?

    La confianza en uno mismo es un atributo clave en la toma de decisiones, sobre todo en cargos de alta responsabilidad. Sin embargo, a veces, la confianza en uno mismo va demasiado lejos y el sesgo retrospectivo da lugar al exceso de confianza. Pensar que lo sabías todo el tiempo empaña tu visión del futuro. Nos volvemos demasiado seguros de nuestras propias suposiciones y opiniones, y no logramos apreciar cuánto realmente no sabemos. Cuando las cosas salen como esperábamos, lo utilizamos para reforzar la confianza. Pero cuando se demuestra que nuestras expectativas estaban equivocadas, rara vez lo usamos para bajarle decibeles a nuestro grado de confianza. Tendemos, en esos casos, a atribuirlo a la mala suerte en lugar de a una mala predicción.

    Cuando el negocio es bueno, ¿cuántos ejecutivos atribuyen el rendimiento de su empresa a una buena gestión? Pero cuando el negocio está a la baja, ¿las condiciones económicas son siempre las culpables? El exceso de confianza afecta nuestras expectativas sobre cómo se desempeñará nuestro negocio en el futuro. Nos dejamos llevar por falsas creencias.

    Al tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, ninguna opción es adecuada para todos todo el tiempo. Lo que es correcto para una persona determinada depende de la actitud que uno tenga ante el riesgo. Imaginá que estás en Maroñas. A tu derecha hay un hombre sonriente acompañado de amigos que lo alientan a hacer una apuesta. Sus finanzas son sólidas, por lo que se siente reacio al riesgo y no quiere perder lo que tiene. Apuesta por el favorito, una apuesta segura, que paga relativamente poco. A tu izquierda hay otro hombre, sudando profusamente, con la corbata torcida y con un semblante de desesperación. Está en serios problemas, debe dinero y sus acreedores lo presionan. A diferencia de su vecino de la derecha, se siente fuertemente atraído por el riesgo y pone todo lo que le queda a un caballo poco conocido, pero que paga cuarenta a uno.

    Las decisiones en condiciones de incertidumbre están impulsadas por una combinación de actitud ante el riesgo y evaluación de probabilidades. Sin embargo, cuando estamos perdiendo, nuestra visión del riesgo se vuelve poco realista. Cuando el miedo tiene la sartén por el mango, como en el caso del jugador desesperado, las probabilidades parecen menos importantes. La emoción decide, guiada principalmente por la posibilidad más que por la probabilidad. Cuando las pérdidas comienzan a acumularse, tomar riesgos significa comprar la posibilidad de no perder, nos jugamos el futuro de todo nuestro negocio para salvar una pequeña parte de él, lo cual es una propuesta perdedora.

    Entonces, ¿de qué sirve demostrar o exponer todo esto? Ciertamente, debería hacernos reflexionar sobre las buenas decisiones que creíamos haber tomado, que en realidad pueden haber sido malas. Pero más que eso, necesitamos hacernos más conscientes de cómo estos sesgos psicológicos se manifiestan en nuestra propia toma de decisiones, para mantenerlos bajo control en el futuro. No requiere un gran esfuerzo y nuestra capacidad de toma de decisiones se beneficiará enormemente. Muchas veces, nuestras trampas mentales, como en el Titanic, nos engañan mostrándonos solo la punta del iceberg o el lado gordo de la vaca.