Un audio lleno de prejuicios

Daniel Kahneman, un psicólogo y premio Nobel de Economía, realizó un estudio junto con varios colegas en el que analizaban el impacto de la apariencia física de los candidatos en las elecciones. En este tipo de investigaciones se mostró que los votantes a menudo hacen juicios rápidos sobre los candidatos basándose en sus rostros, lo que se conoce como “juicios de apariencia” o “evaluaciones faciales”. Uno de los estudios más conocidos sobre esta temática fue realizado por Mahzarin Banaji, una psicóloga social conocida por su trabajo sobre los sesgos implícitos, que a menudo se menciona en el contexto de la psicología social. En este estudio, se pedía a los participantes que evaluaran caras de candidatos a presidentes en diferentes elecciones. Los resultados mostraron que las personas tienden a favorecer a los candidatos que tienen rasgos faciales que asocian con liderazgo, competencia y amabilidad, sin conocer sus políticas o antecedentes.

Desafortunadamente, hay muy poca evidencia de que estos esfuerzos hagan algo para reducir la influencia de los prejuicios más comunes con los que convivimos en nuestro día a día laboral. Esto se debe a que los sesgos ocurren fuera de nuestra conciencia, por lo que literalmente no somos conscientes de ellos a medida que se manifiestan. Como individuos no podemos estar atentos mientras ocurren o siquiera regularlos, porque no habría nada que ver, sería como tratar de “vigilar” la cantidad de adrenalina que producís en una situación de miedo o tensión.

¿Cómo, entonces, se pueden superar los efectos negativos de los prejuicios? COLECTIVAMENTE. Las organizaciones y los equipos pueden darse cuenta de los sesgos de una manera que los individuos por sí solos no pueden. Las prácticas basadas en equipos pueden rediseñarse para ayudar a identificar los sesgos a medida que surgen y contrarrestarlos sobre la marcha, mitigando así su efecto. Ser consciente de las manifestaciones más comunes de nuestros juicios apresurados o arraigados profundamente en nosotros también puede ser un primer paso.

“La gente como yo es mejor que los demás”. Tendemos a suponer que la gente de nuestro círculo cercano se nos parece. Pero por sobre todo, tendemos a pensar que en esos círculos hacemos las cosas comparativamente mejor que los demás. Eso incluye nuestra familia, equipo y empresa. Las dos formas más prevalentes de este tipo de prejuicios de similitud son las preferencias dentro del grupo y fuera del grupo. En pocas palabras, tenemos una percepción relativamente positiva de las personas que son similares a nosotros y una percepción bastante negativa de los que son diferentes. Por ejemplo, es más probable que a la hora de elegir para un nuevo puesto estemos más cómodos promoviendo a un miembro del grupo, y una vez que lo hagamos, es probable darle presupuestos más grandes, aumentos y más ascensos. Por el contrario, alguien que venga de afuera tendrá de seguro el camino más difícil.

Estos juicios afectan a muchas decisiones que involucran a las personas, incluyendo con qué clientes debe trabajar tu empresa, a qué redes sociales unirse y qué proveedores contratar. Un gerente de compras puede preferir comprarle a alguien que creció en su barrio, simplemente porque “se siente más seguro” con eso.

La mejor manera de mitigar esta tendencia es encontrar proactiva y conscientemente puntos en común con aquellos que parecen diferentes. Prestar atención (y llamar la atención de tu equipo) a los objetivos, valores y preferencias que comparten con cualquier grupo externo con el que les toque interactuar. Esto hará que el cerebro recategorice a estas personas y cree un campo de juego un poco más nivelado.

Para las decisiones de contratación y promoción, se puede eliminar información o características potencialmente sesgadas (nombre, sexo, etnia) de los materiales que se usan para un filtro de candidatos. A pesar de que las personas son conscientes de la etnia y el género en cualquier encuentro cara a cara, la ausencia de señales formales de refuerzo escritas puede ayudar.

“Lo malo es más fuerte que lo bueno”. Desde una perspectiva evolutiva, prestar más atención a la información negativa puede haber sido beneficioso para la supervivencia. Al enfocarse en amenazas o peligros potenciales, los humanos pudieron anticipar y evitar situaciones riesgosas. Por ejemplo, recordar experiencias negativas o peligrosas ayudó históricamente a los individuos a protegerse de amenazas futuras. Este enfoque en lo negativo, aunque adaptativo en contextos de supervivencia, puede tener un impacto en nuestra percepción del mundo en la actualidad, haciendo que a menudo notemos y recordemos más lo negativo que lo positivo. Es por eso que, para la mayoría de las personas, perder un billete de 1000 pesos se siente más intensamente que encontrarlo.

La tendencia a destacar la información negativa influye en cómo percibimos a los demás al llevarnos a formar juicios rápidos basados en características desfavorables, ignorando los aspectos positivos. Un solo rasgo negativo puede pesar más que múltiples cualidades positivas, afectando nuestra impresión global de una persona. Además, cuando esperamos lo negativo, es común enfocarnos en comportamientos que confirmen esa expectativa, dejando de lado las acciones que podrían desafiarla. El lunes me escribió una amiga preocupada porque tuvo en el pasado algunos desencuentros con una persona que en los próximos días asumirá como directora en su empresa. Está sufriendo por adelantado las posibles consecuencias, los destratos que piensa que le hará e inclusive hasta maneja la posibilidad de buscar un trabajo nuevo. Nada de esto pasó fuera de su mente, pero su cerebro ya la preparó para lo peor.

Desde una perspectiva empresarial, este sesgo puede tener implicaciones significativas en la dinámica laboral. Por ejemplo, los líderes y gerentes que se centran en lo negativo pueden pasar por alto el potencial de sus empleados, afectando la moral y limitando el reconocimiento de logros o innovaciones. Esto puede crear un ambiente de trabajo tóxico donde los empleados se sientan desmotivados y menos propensos a contribuir.

Debemos estar siempre atentos a que existe una predisposición humana a hacer juicios rápidos y eficientes, y cada uno de nosotros es susceptible a ello como cualquier otra persona. Es difícil gestionar estas miradas en el medio de la toma de decisiones, por lo que es necesario diseñar prácticas y procesos de mitigación con antelación. Además, el esfuerzo individual no es suficiente. Hay que cultivar una cultura que abarque a toda la organización en la que las personas se recuerdan continuamente unas a otras que la configuración predeterminada del cerebro es egocéntrica, y que a veces se quedan atrapadas en la creencia de que su percepción de la realidad es la única verdad objetiva y cierta.

Reducir los prejuicios inútiles que se encuentran en el corazón de muchas encrucijadas organizacionales no solo puede disminuir el riesgo de pérdidas catastróficas, sino que también puede redefinir lo que significa para tu empresa y para vos el concepto de ganar. Que no te ocurra que los prejuicios provoquen que pasen años para reconocerle a tu colega que tu mirada inicial cambió para bien mandándole un audio de WhatsApp.