Al pasar raya a la gestión en el período de gobierno que está terminando, el director general del Instituto Nacional de Empleo y Formación Profesional (Inefop), Pablo Darscht, dijo a Búsqueda que hubo “logros significativos”, como el récord de matriculación en el interior del país alcanzado en 2024, o haber incorporado desde el 2021 la gestión presupuestal poniendo fin a la idea de que “siempre habría fondos” para financiar los programas de capacitación.
A la próxima administración, afirma, le deja una entidad distinta a la que recibió en 2020, con una “evolución institucional” y una “base más sólida y mucho más alta”, sobre la cual seguir desarrollando las herramientas de capacitación. Sin embargo, Darscht reconoce que en este período no se pudieron cambiar “algunas cuestiones culturales, muy metidas dentro del ADN” del instituto, relativas al funcionamiento y la toma de decisiones, por ejemplo, y alega que en ese aspecto hay oportunidades de mejora.
A pesar de las “dificultades” y “debilidades”, aseguró que se trabajó bien y que tiene la “conciencia muy tranquila” porque, si bien no dejará el instituto que había “soñado”, se avanzó “muchísimo”, se limitaron los espacios de “discrecionalidad” y generaron mecanismos para que lo aprobado por el Consejo Directivo tenga una base o informe técnico previo.
En cuanto al funcionamiento del Consejo Directivo, sin excluirse, Darscht habla de un régimen de “colegiado” en el que asume que existen “interferencias” entre las personalidades de quienes lo integran, que generan “retrasos, inconsistencias y dificultades”. Aludió a desacuerdos que tuvieron que ver con el involucramiento del Consejo en cuestiones operativas, que, si bien forma parte de las competencias, al no existir la “confianza suficiente” para delegar total o parcialmente, terminaron afectando la eficiencia y el enfoque en temas estratégicos.
Avances y debilidades
Analizando la gestión del quinquenio, Darscht destacó avances en tres áreas: la “fortaleza institucional”, la presencia lograda por el instituto dentro del “ecosistema” de formación profesional y como “actor relevante” de las políticas públicas relacionadas a la empleabilidad y la “mejora en la entrega de valor” a los beneficiarios, promoviendo, por ejemplo, el aprendizaje permanente a través de la incorporación de oferta de formación a distancia.
Luego de haber iniciado los cursos virtuales por la pandemia de Covid-19, uno de los objetivos trazados por el instituto fue aumentar la oferta formativa en el interior del país acercando la capacitación a los potenciales beneficiarios. Explicó que, tras haber incorporado esa meta desde el 2022, el año pasado el 69% de los inscriptos residían fuera de la capital. Para Darscht, ese logro, que fue un récord para la institución, es un avance “que hay que cuidar” porque siempre hay una inercia a pensar que es posible resolver las capacitaciones de manera centralizada.
Para el jerarca, el Inefop ha tenido más “éxito” en tratar de ajustar los cursos a las demandas de formación laboral actual que en planificar aquellas que requieren una mirada a mediano y largo plazo del mercado de trabajo.
La cantidad de inscriptos en programas regulares de capacitación, sin considerar aquellos módulos o cursos relacionados a competencias transversales (formación en idiomas, habilidades digitales, etcétera), parece haber tenido un techo en este período que podría ubicarse entre los 35.000 y 40.000 personas por año, según surge de los datos del instituto. Para Darscht, ello refleja una “dificultad” vinculada a las “debilidades operativas” del Inefop, como la falta del manejo de procedimientos estándares. Para superar ese techo en la cantidad de personas capacitadas, consideró necesario mejorar la estrategia de comunicación de la programación de cursos, además de su puesta en práctica. También se refirió a la oportunidad de “seguir ajustando la pertinencia” de las capacitaciones que se ofrecen.
“La restricción no está por el lado de que quede demanda insatisfecha, es más complejo… De manera más autocrítica diría que, con la calidad y la pertinencia de la oferta que hoy tenemos, no tenemos más demanda”, evaluó.
En contrapartida, Darscht señaló al crecimiento registrado año a año en la cantidad de personas formadas en competencias transversales, como los programas de idiomas y habilidades digitales.
En tanto, según los datos, la evolución del número de empresas atendidas a través de cursos de gestión de los recursos humanos fue despareja, con algunos años en los que se incumplieron las metas. El promedio anual se ubica en torno a unas 1.500, si bien en 2024 se superaron las 2.000 firmas apoyadas.
“Primer presupuesto”
Desde el 2020, los ingresos que financian las capacitaciones que ofrece el Inefop totalizaron $ 6.940 millones (unos US$ 160 millones); un 80% provinieron de los aportes al Fondo de Reconversión Laboral (FRL) que, dado el crecimiento de la masa salarial, fueron en ascenso año a año. El otro 20% (unos $ 1.400 millones, que equivalen a US$ 32 millones aproximadamente) correspondieron a recursos de Rentas Generales que durante esta administración se volvieron a verter al instituto.
Del total de fondos, el Inefop ejecutó $ 5.500 millones (US$ 126 millones) en programas de formación y otros apoyos como becas educativas, lo que equivale al 78% de los egresos totales.
Para ese nivel de ejecución, tuvo costos operativos por $ 1.600 millones, por lo que, al finalizar el período, indicó Darscht, cerrará con un resultado contable deficitario estimado en $ 165 millones. A su juicio, la cifra es “razonablemente equilibrada” porque el instituto mantuvo “prácticamente intactas sus reservas financieras al cabo del período”.
Si se desagregan los programas o líneas de formación, la mayor parte de los recursos se destinaron a la capacitación para desempleados y trabajadores en “seguro de paro” y para la Ley de Empleo Juvenil.
Darscht destacó que “aunque cueste creerlo”, el instituto tuvo en 2021 el “primer presupuesto de su historia”. Contó que hasta entonces la “lógica financiera” era “partir de la base que siempre había plata o bien que se gastaba y luego se veía si se podía pagar”. “Sin exagerar”, recordó que en 2020 no era fácil chequear “si había plata para pagar” los compromisos que tenía asumidos por el instituto.
La falta de práctica en implementar y estimar un presupuesto explica, en parte, que en este período el instituto no haya logrado ejecutar más del 80% de los recursos, apuntó. Aludió a las “debilidades” de gestión y falta de procesos claros que hicieron, en algunos casos, que un gasto previsto se tuviera que posponer. Por eso, indicó que aun existe “bastante espacio de mejoras futuras” en la ejecución presupuestal.
“Fortalecer la gobernanza”
Para el director general, es preciso “fortalecer la gobernanza y delegar funciones operativas para mejorar la agilidad institucional”. Sin embargo, reconoce que el marco legal “no ayuda” y es algo que ha venido planteando a la interna y hacia fuera de la entidad.
Darscht también es crítico en el esquema de retribuciones que está establecido para el instituto, porque hace que los salarios gerenciales estén topeados en función de una de las partidas salariales que reciben los miembros del Consejo Directivo, y no del total de sus ingresos (ya que reciben otra partida a modo de gasto de representación). Ello, dijo, hace que los sueldos gerenciales sean “bajos con relación a lo que cobrarían en cualquiera de las otras instituciones similares como la ANDE, la ANII o el Instituto Uruguay XXI”, lo que dificulta retener o captar personal con experiencia relevante y dedicación exclusiva, y, si lo logran, no tardan en recibir mejores ofertas económicas de fuera del Inefop. El resto de las categorías salariales, evaluó, están más adecuadas al mercado laboral.
La contracara a esa situación, según Darscht, es el costo que tiene el órgano máximo de dirección, por el elevado número de “directores rentados”. A su juicio, “más allá de la conveniencia o no de tener ocho personas permanentemente ocupadas en tareas directivas con el riesgo de generar interferencias con la gerencia general y de áreas en la conducción operativa”, vale la pena considerar y analizar el costo global del esquema de gobierno del instituto que, concluyó, resulta “ineficiente”.
En 2024, informó, el costo directo del Consejo Directivo fue de casi $ 54 millones, del orden de US$ 1,3 millones, lo que representa el 3% del FRL. Aclaró que ese monto incluye las remuneraciones de los directores (58%), del personal de secretaría (13%) y a honorarios de los asesores (29%) del Poder Ejecutivo, así como de las representaciones de los actores sociales (PIT-CNT, cámaras de Industrias y de Comercio y Servicios, y la Confederación de Entidades Cooperativas).
