Cinco técnicos, un problema de directorio

El fútbol tiene una particularidad que lo distingue del mundo empresarial: la narrativa siempre recae sobre el técnico. Es la figura más visible y la más prescindible al mismo tiempo. Cuando los resultados no llegan, el entrenador carga con la culpa y la discusión sobre su sucesor comienza antes de que se anuncie su salida. Pocos se preguntan si el directorio tenía claro qué quería, si esa visión fue comunicada con la suficiente precisión para ser ejecutada o si la inestabilidad crónica en el banco al costado de la cancha es el síntoma de un problema más profundo y la causa de que los resultados nunca terminen de llegar.

El fenómeno tiene base en algo que los psicólogos sociales llaman efecto de falso consenso: la tendencia de las personas a sobrestimar cuánto comparten sus creencias quienes las rodean. Quien tiene una idea muy clara sobre lo que necesita la organización suele asumir que los demás comparten esa misma claridad, o que las diferencias de criterio son menores y se resolverán con el tiempo. Lo que ocurre en la práctica es que cada director tiene en la cabeza una versión levemente distinta del proyecto y nadie ha forzado la conversación que haría visibles esas diferencias. La aparente armonía de las reuniones encubre un desacuerdo que, tarde o temprano, se vuelve imposible de sostener. Y cuando la presión por resultados llega, ese desacuerdo se resuelve de la manera más cara: cambiando al ejecutor.

Hace más de 20 años, el investigador David Nadler identificó cinco tipos de directorio, que van desde el más pasivo hasta el más intervencionista, y el análisis sigue siendo vigente. El punto central que propone no es cuál de esos modelos adoptar, porque cada organización puede elegir el que mejor se adapta a su momento. El punto es lo que ocurre cuando un directorio declara ser de un tipo y, en la práctica, funciona como otro.

Un directorio que se percibe a sí mismo como comprometido con la estrategia, pero que, en los hechos, evalúa al gerente semana a semana, está funcionando como un directorio intervencionista sin manifestarlo. Esa brecha entre el modelo que se declara y el que se practica es exactamente donde la inestabilidad encuentra su combustible. Y cuanto más tiempo pasa sin que esa brecha se nombre, más costoso se vuelve cerrarla, porque cada cambio de gerente refuerza la ilusión de que el problema estaba en la persona anterior y no en el sistema que la rodeaba.

La investigación reciente sobre gobierno corporativo describe con precisión el mecanismo que sigue. Cuando los directorios carecen de confianza en que la gestión funciona bien, compensan acercándose a la operación. Las decisiones se ralentizan. Los equipos dejan de saber qué tienen autoridad para resolver por sí solos y qué puede ser revisado desde arriba. La organización entera empieza a percibir que quien conduce no es el gerente, sino el directorio, aunque ninguna de las partes lo reconozca con esas palabras. Lo que empezó como supervisión termina convirtiéndose en interferencia, no por mala intención, sino por la lógica de quien siente que la información que recibe no alcanza para confiar en que el proceso está bajo control.

Tres causas explican por qué ese patrón se repite con tanta regularidad. La primera es la falta de visibilidad real. Cuando el directorio no tiene una imagen clara de los riesgos ni del avance concreto del proyecto, compensa acercándose. La segunda es la confusión de roles que afecta a quienes vienen del mundo ejecutivo y tienden a intervenir de maneras que, aunque bienintencionadas, generan disrupciones. La tercera son los vacíos de comunicación. Cuando la información llega con irregularidad o sin contexto suficiente, los directores buscan claridad donde la encuentran, muchas veces saltándose los canales formales. En ese momento, el gerente deja de ser el conductor del proceso y pasa a ser un intermediario entre fuerzas que no logran articularse.

Aplicado al fútbol, la lectura es incómoda pero necesaria. Cinco cambios de técnico en año y medio no hablan de mala suerte en la elección de entrenadores. Hablan de un proceso de búsqueda que se repite sin revisar sus propios supuestos. ¿Existe dentro de la comisión directiva un acuerdo genuino sobre qué se le pide al técnico más allá de los resultados inmediatos? ¿Hay claridad compartida sobre el estilo de juego que se quiere construir, el lugar que ocupan las inferiores, el horizonte de tiempo con que se evalúa el proyecto? ¿O cada director tiene en la cabeza una respuesta distinta a esas preguntas y el técnico recibe todas esas respuestas al mismo tiempo, ninguna con autoridad definitiva?

La solución no pasa por encontrar finalmente al técnico correcto. Pasa por construir dentro del directorio el acuerdo que todavía no existe y que ningún cambio en el banco de suplentes puede sustituir. Eso requiere forzar conversaciones incómodas antes de tomar decisiones, no después de que los resultados obligan a tomarlas. Requiere distinguir entre alineación superficial y acuerdo genuino. No alcanza con que todos asientan en la reunión. Hay que ir más profundo, hasta llegar a los puntos concretos donde las visiones difieren, y quedarse ahí el tiempo necesario, hasta que el desacuerdo se resuelva o, al menos, se nombre con honestidad.

El Nacional del próximo semestre tendrá resultados que pondrán a prueba la elección de Carreño. Pero si la comisión directiva no resuelve el problema de fondo, la conversación sobre el sucesor inmediato ya está en curso. Solo que todavía nadie lo sabe.